جن جبلتوں نے آپ کو پروان چڑھایا وہ اب آپ کے خلاف کام کر رہی ہیں۔ اسے تبدیل کرنے کا طریقہ یہاں ہے:

ایگزیکٹو اعتماد تیاری سے بہت آگے ہے، لیکن اس طریقے سے نہیں جس طرح زیادہ تر رہنما فرض کرتے ہیں۔ اگست میں جاری کردہ کیرئیر مائنڈز کے مطالعے کے مطابق، 98% لوگوں کے مینیجرز اور 97% HR پیشہ ور افراد کا خیال ہے کہ ان کے مینیجر آگے کی قیادت کرنے کے لیے تیار ہیں، لیکن نصف سے بھی کم کا خیال ہے کہ وہ ان مخصوص چیلنجوں کے لیے انتہائی تیار ہیں جو ان کی موجودہ ملازمتوں کی وضاحت کرتے ہیں۔

یہ حد سے زیادہ اعتماد آپ جتنا اوپر جاتا ہے بدتر ہوتا جاتا ہے۔ ایگزیکٹوز مستقل طور پر خود کو بہتر طور پر تیار اور بہتر تعاون یافتہ کے طور پر درجہ بندی کرتے ہیں جو ان کے مینیجرز کی خود کی درجہ بندی کرتے ہیں۔ چھیاسٹھ فیصد C-suite جواب دہندگان کا کہنا ہے کہ ان کے مینیجر بہت تیار ہیں، اس کے مقابلے میں صرف 42% ان لوگوں کے سامنے ہیں جو اگلی لائنوں کے قریب ہیں۔

اس فرق کا ایک نام ہے، اور یہ سب سے پہلے ان رہنماؤں میں ظاہر ہوتا ہے جنہیں ان کی مہارت کی وجہ سے ترقی دی جاتی ہے۔ وہ جبلتیں جنہوں نے کسی کو بہترین انجینئر، تیز ترین تجزیہ کار، یا سب سے زیادہ قابل اعتماد آپریٹر بنایا وہ انفرادی تعاون کرنے والوں کی طاقت ہیں۔ کارپوریٹ سطح پر، وہی جبلتیں اب ٹیم ورک کے ساتھ مطابقت نہیں رکھتی ہیں۔

متعدد صنعتوں کے کوچنگ ایگزیکٹوز میں، میں نے ایک ہی فرق کو اسی طرح وسیع ہوتے دیکھا ہے، اور میں نے اسے کبھی بھی بحران قرار نہیں دیا۔ یہ سب سے پہلے چھوٹے، ٹھوس لمحات کے طور پر ظاہر ہوتا ہے. اس کو پہچاننا ایک ایسے رہنما کے درمیان ہے جو تبدیلی کرتا ہے اور جو اس میں رہتا ہے۔ یہ ہے وہ لمحہ کیسا لگتا تھا: اور جب وہ لمحہ آتا ہے تو آپ کو کیا بنانا چاہیے؟

1. عادت بننے سے پہلے کال پکڑ لیں۔

ٹیم مینجمنٹ سے قیادت کی طرف بڑھنا دائرہ کار اور رویہ دونوں میں تبدیلی ہے۔ کرسٹن وائٹلی اسمتھ، مورنگ یو ایس اے کے صدر، جو کہ اعلی درجے کی تجارتی تعمیرات اور تباہی کی بحالی کے حل کے قومی سطح پر تسلیم شدہ فراہم کنندہ ہیں، نے وضاحت کی: "بطور CFO، میری قدر یہ تھی کہ جوابات تیار ہوں – نمبر، تجزیہ، سفارشات، وغیرہ – اس سے پہلے کہ کسی کے پوچھے۔ بطور صدر، میں جانتا تھا کہ لوگ اب بھی میرے انتظار میں ہیں کہ میں ان کو جواب دینا جاری رکھوں، اور اگر میں یہ سمجھتا ہوں کہ لوگوں کو جواب دینا جاری ہے، مجھے ترقی کرنے اور اس پر بھروسہ کرنے کی ضرورت تھی کہ وہ خود کو اپنے جوتوں میں ڈالیں، اپنے ہاتھ اوپر رکھیں، اور اپنی ٹیم کو بتائیں کہ کیا وہ ایسا کر سکتے ہیں، اور انہیں خود فیصلہ کرنے دیں، چاہے اس میں زیادہ وقت لگے یا اس سے مختلف نظر آئے۔

یہ سب سے واضح ابتدائی نشانی ہے کہ یہ پرانی عادات پر نظر ثانی کرنے کا وقت ہے۔ اب نتائج کا انحصار اس بات پر نہیں ہے کہ ایک شخص ذاتی طور پر کیا فراہم کر سکتا ہے، بلکہ اس بات پر ہے کہ دوسرے تجربہ کار پیشہ ور اپنے کام کو کتنی اچھی طرح سے انجام دیتے ہیں۔ اور چونکہ میں ایک تکنیکی پس منظر سے آیا ہوں، اس لیے میٹنگ میں کودنے اور کچھ ٹھیک کرنے کی جبلت اس کام میں ایک اضطراب ہے جو اب میرے پاس نہیں ہے۔

اسے یاد کرنا آسان ہے کیونکہ اس میں اضطراب شامل ہیں۔ ایسا تب ہوتا ہے جب کوئی اور آپ سے جواب مانگتا ہے، نہ کہ جب آپ اسے رضاکارانہ طور پر دیتے ہیں۔ ایم آئی ٹی سلوان کے ایک سینئر لیکچرر ایلسبتھ جانسن نے پایا ہے کہ اصل رکاوٹ عموماً مہارت کا فرق نہیں ہے۔ آپ "نہیں” نہیں کہہ سکتے۔ ہارورڈ بزنس ریویو میں شائع ہونے والی اس کی تحقیق کے مطابق، رہنما مدد کے لیے درخواستیں جذب کرتے رہتے ہیں کیونکہ اس سے وہ بیکار محسوس کرتے ہیں۔

دونوں اضطراری حالتیں تب ہی تبدیل ہوتی ہیں جب آپ ان کو دیکھیں۔ ٹریک کریں کہ کوئی سوال پوچھنے سے پہلے آپ کتنی بار جوابات فراہم کرتے ہیں، اور آپ کتنی بار ان درخواستوں کو ہاں کہتے ہیں جنہیں آپ مزید پورا نہیں کر سکتے۔ جان بوجھ کر اس کے برعکس کرنے کی عادت ڈالیں۔ اپنی رائے پیش کرنے اور پھر حقیقی وقت میں اس پر نظرثانی کرنے سے پہلے کسی سے یہ پوچھنے کے بجائے کہ فیصلے واضح دائرہ کار میں کیے جانے کو یقینی بنائیں۔ تناسب کسی بھی جائزے کے مقابلے میں اگلے مرحلے کے لیے آپ کی تیاری کے بارے میں زیادہ بتاتا ہے۔

2. منتقلی میں تاخیر سے پہلے "قیمتی” ہونے کا کیا مطلب ہے اس کی دوبارہ وضاحت کریں۔

اس سطح پر، ایک لیڈر کا پیمانہ اس بات سے طے ہوتا ہے کہ تنظیم اپنے ملازمین کے بغیر کتنی اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہے، اور جو رہنما اس معیار پر پورا اترنے کے لیے "قیمتی” کی نئی تعریف نہیں کرتے وہ جدوجہد کرتے ہیں۔ McKinsey کی تحقیق کے مطابق، ایک تہائی اور نصف کے درمیان نئے CEOs کو عہدہ سنبھالنے کے 18 ماہ کے اندر ناکامی سمجھا جاتا ہے، اور ان میں سے 90% سے زیادہ بعد میں تسلیم کرتے ہیں کہ ان کی خواہش ہے کہ وہ منتقلی کو مختلف طریقے سے سنبھالتے۔

مصنف Liz Wiseman کی تحقیق اس خلا کی وضاحت فراہم کرتی ہے۔ وہ دو قسم کے لیڈروں کو Multipliers اور Diminishers کہتی ہیں۔ اس بات پر اصرار کرتے ہوئے کہ وہ کمرے میں سب سے ہوشیار شخص ہیں، ڈیمنیشر اپنے اردگرد کے لوگوں سے ان کی ذہانت اور صلاحیتوں کو چھین لیتا ہے۔ ملٹی پلائرز ذاتی طور پر کام کی ہدایت کرنے کے بجائے انچارجوں کی تربیت کرتے ہیں، اور غلطیوں کو درست کرنے میں ناکام ہو کر اور ان کو ڈیٹا پوائنٹس کے طور پر برتاؤ کرنے کے بجائے، ملٹی پلائر ان لوگوں سے زیادہ صلاحیت نکالتے ہیں جن کی وہ قیادت کرتے ہیں اس سے کہ وہ خود اپنا حصہ ڈالتے ہیں۔ 35 ممالک میں 150 ایگزیکٹوز کے بارے میں اس کے مطالعے سے معلوم ہوا ہے کہ ملٹی پلیئرز اپنی ٹیموں کو معلومات اور کارکردگی فراہم کرنے میں Diminisher کے مقابلے میں دوگنا موثر تھے۔

یہ وہ معیار ہے جس کے لیے ‘قابل قدر’ کا مقصد ہونا چاہیے۔ یہ واقعی تفصیلات کے ساتھ شروع ہوتا ہے۔ تین سے پانچ نتائج کی وضاحت کریں جو واقعی آپ کے مخصوص اقدام کے لیے اہمیت رکھتے ہیں، جیسے کہ آمدنی، برقراری، آغاز کی تاریخ، یا معیار کی پیمائش۔ ان نتائج کے نیچے کوئی بھی چیز وہ نہیں ہے جہاں آپ کی اقدار رہتی ہیں۔ اندازہ لگائیں کہ آپ کے بغیر آپ کی ٹیم کتنی کامیاب ہوتی۔ یہ اس بارے میں نہیں ہے کہ ٹیم کے پیچھے کتنی سوچ آپ کی ہے۔

3. حالات طے کریں اور راستے سے ہٹ جائیں۔

ستیہ نڈیلا کے تحت مائیکروسافٹ کی ثقافتی تبدیلی عمل میں اس رویہ کی واضح مثال ہے۔ جیفری سنور، جو 2019 سے 2022 تک مائیکروسافٹ کے سی ٹی او تھے، نے انٹرپرینیور کے ذریعہ رپورٹ کردہ ایک اکاؤنٹ میں یاد کیا کہ نڈیلا نے سینئر ایگزیکٹوز کو کہا کہ وہ اپنے پاس پہلے سے موجود وسائل کے ساتھ کامیابی پیدا کریں اور مزید مطالبہ کرنے کے بجائے، ناکام ہونے پر بھی جرات مند رہیں۔ نڈیلا نے کہا کہ اصل ضرورت صرف فکری ایمانداری ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ کامیابی کا واضح نظریہ ہونا، اس کے مطابق وسائل مختص کرنا، اور نئی معلومات کے آنے کے ساتھ ہی ایڈجسٹمنٹ کرنا۔

وہ ایک ہی اجلاس میں نظام بنانے کا رویہ ہے۔ معیارات اور شرائط طے کریں، پھر لوگوں کو خود فیصلہ کرنے دیں کہ آگے کیا ہوگا۔ اپنی ٹیم کو نتائج اور رکاوٹوں کے ساتھ فراہم کریں، پھر بڑی کامیابیاں حاصل کرنے سے پہلے چھوٹی ناکامیوں کی اجازت دینے کے لیے کافی پیچھے ہٹیں۔

اپنی پیمائش کرنے کے مختلف طریقے

جواب پر بنائی گئی شناخت کو عنوان کے بدلتے ہی غائب نہیں ہونا چاہیے، بلکہ جان بوجھ کر تبدیل کیا جانا چاہیے۔ وہ رہنما جو یہ معاہدہ کرتے ہیں وہ ایسی تنظیمیں بناتے ہیں جو بورڈ روم کے بغیر اچھی طرح کام کرتی ہیں۔ قیادت کا یہ واحد پیمانہ ہے جو درحقیقت ترازو کرتا ہے۔

اگلی بار جب آپ کو میٹنگ میں کسی چیز کو ٹھیک کرنے کی جبلت مل جائے تو اسے شامل کرنے کی عادت کے بجائے معلومات کے طور پر سمجھیں۔ عنوان کی تبدیلی سے زیادہ، یہی وہ لمحہ ہے جب حقیقی فروغ ہوتا ہے۔

ایگزیکٹو اعتماد تیاری سے بہت آگے ہے، لیکن اس طریقے سے نہیں جس طرح زیادہ تر رہنما فرض کرتے ہیں۔ اگست میں جاری کردہ کیرئیر مائنڈز کے مطالعے کے مطابق، 98% لوگوں کے مینیجرز اور 97% HR پیشہ ور افراد کا خیال ہے کہ ان کے مینیجر آگے کی قیادت کرنے کے لیے تیار ہیں، لیکن نصف سے بھی کم کا خیال ہے کہ وہ ان مخصوص چیلنجوں کے لیے انتہائی تیار ہیں جو ان کی موجودہ ملازمتوں کی وضاحت کرتے ہیں۔

یہ حد سے زیادہ اعتماد آپ جتنا اوپر جاتا ہے بدتر ہوتا جاتا ہے۔ ایگزیکٹوز مستقل طور پر خود کو بہتر طور پر تیار اور بہتر تعاون یافتہ کے طور پر درجہ بندی کرتے ہیں جو ان کے مینیجرز کی خود کی درجہ بندی کرتے ہیں۔ چھیاسٹھ فیصد C-suite جواب دہندگان کا کہنا ہے کہ ان کے مینیجر بہت تیار ہیں، اس کے مقابلے میں صرف 42% ان لوگوں کے سامنے ہیں جو اگلی لائنوں کے قریب ہیں۔

اس فرق کا ایک نام ہے، اور یہ سب سے پہلے ان رہنماؤں میں ظاہر ہوتا ہے جنہیں ان کی مہارت کی وجہ سے ترقی دی جاتی ہے۔ وہ جبلتیں جنہوں نے کسی کو بہترین انجینئر، تیز ترین تجزیہ کار، یا سب سے زیادہ قابل اعتماد آپریٹر بنایا وہ انفرادی تعاون کرنے والوں کی طاقت ہیں۔ کارپوریٹ سطح پر، وہی جبلتیں اب ٹیم ورک کے ساتھ مطابقت نہیں رکھتی ہیں۔