کاروباری شراکت داروں کی طرف سے اظہار رائے ان کی اپنی ہوتی ہے۔
10 میں سے 9 اسٹارٹ اپ ناکام ہوجاتے ہیں۔ کاروبار کے بارے میں ہم جو کچھ بھی پڑھتے ہیں وہ حقیقت کے لیے لکھی جاتی ہے: ابتدائی دنوں میں کیسے زندہ رہنا ہے، پروڈکٹ-مارکیٹ کو فٹ کیسے تلاش کرنا ہے، نقد رقم کے ختم ہونے سے کیسے بچنا ہے۔ دس میں سے ایک شخص کے بارے میں بہت کم لکھا گیا ہے جو حقیقت میں اسے بناتے ہیں اور اس کے بعد بانی کے ساتھ کیا ہوتا ہے۔
میں بانی کے پاس بیٹھا کافی پی رہا تھا، اور اس وقت مجھے ایسا لگ رہا تھا کہ اس کا کاروبار کامیاب ہونے والا ہے۔ سطح پر، ایسا لگتا تھا کہ کامیابی پہلے ہی حاصل کی گئی تھی. وہ جھک جاتا ہے اور کہتا ہے کہ اس کی کمپنی نے 1 بلین ڈالر کی فنڈنگ اکٹھی کی ہے۔ کافی ایک سافٹ ڈرنک میں بدل گئی، اور اس نے مجھے بتایا کہ بہت کم کاروباریوں میں یہ کہنے کی ہمت ہے، "میں نہیں جانتا کہ میں کیا کر رہا ہوں۔ میں کسی بڑی کمپنی کا سی ای او نہیں ہوں۔”
وہاں کوئی نتیجہ نہیں نکلا۔ کوئی جھوٹی عاجزی نہیں ہے۔ اس نے آسانی سے تسلیم کیا کہ جس نوکری کے لیے اس نے درخواست دی تھی اس کی جگہ دوسری نوکری لے لی گئی تھی۔
وہ لمحہ وہ چیز پکڑتا ہے جو زیادہ تر لوگ اسٹارٹ اپ کے بارے میں کھوتے ہیں۔ ہر کوئی چاہتا ہے کہ وہ جلد اس میں شامل ہو جائے اور کہانی کے واضح ہونے سے پہلے اس کا حصہ بن جائے۔ ہم سمجھتے ہیں کہ کامیابی ہر چیز کو آسان بنا دیتی ہے۔ حقیقت میں، کامیابی چیلنجوں کا ایک بالکل مختلف مجموعہ لاتی ہے، جن میں سے اکثر ابتدائی مرحلے کے افراتفری سے زیادہ مشکل ہوتے ہیں جسے لوگ رومانوی بناتے ہیں۔ اگر آپ کا سٹارٹ اپ خوش قسمت چند لوگوں میں سے ایک ہے، تو یہ ہے کہ آپ واقعی کس چیز کی توقع کر سکتے ہیں اور گھبرانے سے پہلے کیسے تیاری کریں۔
کامیابی کھیل کو بدل دیتی ہے۔
ایک آغاز کے ابتدائی دنوں میں، اگرچہ کام شدید ہے، یہ آسان محسوس ہوتا ہے. چھوٹی ٹیمیں تیزی سے حرکت کرتی ہیں، فیصلے حقیقی وقت میں کیے جاتے ہیں، اور ہر کوئی دیکھ سکتا ہے کہ کیا اہم ہے۔ کوشش اور اثر کے درمیان بہت کم فاصلہ ہے۔
جیسے ہی ایک کمپنی کا پیمانہ شروع ہوتا ہے، وہ وضاحت غائب ہونا شروع ہو جاتی ہے۔ زیادہ سے زیادہ لوگ شامل ہوتے ہیں، ترجیحات پھیل جاتی ہیں، اور ہم آہنگی سوچنے کی بجائے ایک ضرورت بن جاتی ہے۔ جن فیصلوں میں ایک بار منٹ لگتے ہیں ان میں کوآرڈینیشن کی ضرورت پڑنے لگتی ہے۔ مواصلت زیادہ جان بوجھ کر ہو جاتی ہے۔ عملدرآمد زیادہ پیچیدہ ہو جاتا ہے۔
تبدیلیاں پہلے تو ٹھیک ٹھیک ہوتی ہیں، لیکن پھر تیز ہوجاتی ہیں۔ جو چیز محسوس ہوتی ہے وہ بھاری محسوس ہونے لگتی ہے، اور تنظیموں کو یہ دیکھنے کے لیے ایڈجسٹ کرنا چاہیے کہ آیا وہ تیار ہیں۔
اپنے ہاتھ کو مجبور کرنے کے لیے تبدیلی کا انتظار نہ کریں۔ اگر آپ اپنے ہیڈ کاؤنٹ یا کسٹمرز کی تعداد کو دوگنا کرتے ہیں، تو بنیادی طور پر ہر چیز کو آپ کے ذریعے جاری رکھنے کی بجائے ایک شخص کو ہر کلیدی فیصلے کے علاقے (پروڈکٹ، ملازمت، کسٹمر کی مصروفیت) کے لیے ذمہ دار مقرر کریں۔
بانی کا کردار تیزی سے تیار ہو رہا ہے۔
کافی پر ہونے والی گفتگو ایک ایسے نمونے کی عکاسی کرتی ہے جسے میں نے کئی بار دیکھا ہے۔ کاروباری افراد اکثر غیر معمولی ہوتے ہیں جب وہ کوئی کاروبار شروع کرتے ہیں۔ وہ ایسے مواقع دیکھتے ہیں جو دوسرے کھوتے ہیں، ایسے خطرات مول لیتے ہیں جن سے دوسرے بچتے ہیں، اور مکمل معلومات کے بغیر آگے بڑھتے ہیں۔
کمپنی کی پیمائش کرنے کے لیے ایک مختلف قسم کی قیادت کی ضرورت ہوتی ہے۔ اب، کاروباری افراد کو اپنی تنظیمیں بنانا، اپنے لوگوں کو تیار کرنا، اور ایسے نظام بنانا چاہیے جو دوسروں کو مؤثر طریقے سے کام کرنے دیں۔ کردار کا دائرہ تقریباً راتوں رات پھیل جاتا ہے اور اس کے لیے تربیت کی کوئی جگہ نہیں ہے۔
بہت سے کاروباری افراد جاتے جاتے اس کا پتہ لگا لیتے ہیں۔ مضبوط ترین لوگ اپنے خلا کو جلد پہچان لیتے ہیں اور ایسے لوگوں کو لاتے ہیں جو انہیں پُر کر سکتے ہیں۔ وہ اپنے آپ کو ایسے لوگوں سے گھیر لیتے ہیں جو سیکھنے کے لیے کھلے ہوتے ہیں اور جو اپنی سوچ کو چیلنج کرتے ہیں۔ دوسرے لوگ منتقلی کے ساتھ جدوجہد کرتے ہیں کیونکہ وہ جبلتیں جنہوں نے ابتدائی طور پر کامیاب ہونے میں ان کی مدد کی تھی پیچیدگی میں اضافے کے ساتھ ان کے خلاف کام کرنا شروع کر دیتی ہے۔
فرق کی جانچ سہ ماہی میں کریں، بحران کے بعد نہیں۔ ان تین مہارتوں کی فہرست بنائیں جن کی آپ کو اس وقت اپنے کردار میں سب سے زیادہ ضرورت ہے اور اپنے آپ کو ہر مہارت کا دیانتدارانہ اندازہ لگائیں۔ اگر آپ کسی ایسی جگہ پر ہیں جہاں اسکور کم ہو رہا ہے تو، اس سے پہلے کہ آپ کے بورڈ یا ٹیم کے لیے یہ خلا نمایاں ہو جائے، کسی مشیر، کوچ یا عملے کے سینئر رکن کو لے آئیں۔
ثقافتوں کی جانچ کی جاتی ہے جیسے وہ بڑھتے ہیں۔
چھوٹے اسٹارٹ اپس کا کلچر تقریباً آسان ہے۔ لوگوں کی چھوٹی تعداد، مشترکہ مقاصد، مسلسل تعامل۔ چونکہ ہر کوئی اپنے کام کے قریب ہے، صف بندی قدرتی طور پر آتی ہے۔
ترقی آپ پر دباؤ ڈالتی ہے۔ نئے ملازمین اپنے ساتھ مختلف قسم کے تجربات اور توقعات لاتے ہیں۔ مواصلات کم براہ راست ہو جاتا ہے. کام کرنے کے غیر رسمی طریقے، چاہے وہ ایک بار طاقت کی طرح محسوس کریں، ٹوٹنا شروع ہو جاتے ہیں۔
تنظیموں کو یہ فیصلہ کرنا چاہیے کہ کیا محفوظ کرنا ہے اور کیا ترقی کرنا ہے۔ ابتدائی ثقافت کو بہت مضبوطی سے تھامے رکھنا الجھن کا باعث بن سکتا ہے، جبکہ اس میں زیادہ ترمیم کرنے سے وہ چیز چھین سکتی ہے جس نے کمپنی کو پہلی جگہ پرکشش بنایا تھا۔
کوئی کامل فارمولا نہیں ہے، لیکن ایک نقطہ آغاز ہے۔ تین سے پانچ رویے لکھیں جنہوں نے آپ کی ابتدائی ثقافت کو 20 افراد سے آگے بڑھنے سے پہلے کام کیا۔ اسے غیر گفت و شنید کے طور پر سمجھیں اور بتائیں کہ باقی سب کچھ بدلنے کے تابع ہے۔
رفتار کو مزید نظم و ضبط کی ضرورت ہے۔
رفتار کو اکثر اسٹارٹ اپس کے لیے ایک اہم فائدہ سمجھا جاتا ہے، اور ابتدائی دنوں میں ایسا ہوتا ہے۔ ٹیمیں تیزی سے حرکت کرتی ہیں کیونکہ ہر فیصلے کے لیے کم رکاوٹیں اور کم نتائج ہوتے ہیں۔
جیسے جیسے آپ کی کمپنی بڑھتی ہے، ہر فیصلے کا اثر بڑھتا جاتا ہے۔ صارفین آپ کی مصنوعات پر منحصر ہیں۔ منافع پر عملدرآمد پر منحصر ہے. وہ غلطیاں جو کبھی چھوٹی مایوسی ہوتی تھیں اب ان کے معنی خیز نتائج ہو سکتے ہیں۔ تنظیموں کو اب بھی تیزی سے آگے بڑھنے کی ضرورت ہے، لیکن انہیں مزید احتیاط سے سوچنے کی بھی ضرورت ہے۔ یہ توازن ان ٹیموں کے لیے مشکل ہو سکتا ہے جو پہلے کام کرنے اور بعد میں بہتر کرنے کی عادی ہوں۔
ایک اور تبدیلی جو لوگوں کی توجہ حاصل کر رہی ہے وہ ہے کام کے ارتقا کا طریقہ۔ ابتدائی مراحل میں، ہر چیز فوری اور ٹھوس محسوس ہوتی ہے۔ شراکت واضح ہے اور پیشرفت دیکھنا آسان ہے۔ جیسے جیسے کمپنیاں سائز میں بڑھتی ہیں، کرداروں کی مزید وضاحت ہوتی جاتی ہے۔ کام زیادہ ماہر ہو جاتا ہے۔ ہر روز کچھ نیا بنانے سے لے کر بڑے پیمانے پر آپریشنز میں اسے مستقل طور پر انجام دینے کی طرف توجہ مرکوز ہوتی ہے۔ کچھ لوگوں کے لیے، یہ منتقلی حوصلہ افزا ہے۔ دوسروں کے لیے، ایسا محسوس ہوتا ہے کہ انھوں نے وہ چیز کھو دی ہے جس نے پہلے تجربے کو دلچسپ بنا دیا۔
ایک سادہ حد مقرر کریں۔ ایسے فیصلے جو متعین لاگت یا گاہک کے اثرات کی سطح سے زیادہ ہوتے ہیں ان کو رہائی سے پہلے دوسرے لیڈروں میں سے ایک کے ساتھ پانچ منٹ کی ذاتی جانچ پڑتال کی جاتی ہے۔
راستے میں توقعات بڑھ جاتی ہیں۔
پہلے تو آزادی کا احساس ہوتا ہے جو بہت کم کھونے سے حاصل ہوتا ہے۔ ہم تعمیر، جانچ اور سیکھنے پر توجہ دیتے ہیں۔ کامیابی مساوات کو بدل دیتی ہے۔ سرمایہ کار کارکردگی کی توقع رکھتے ہیں۔ ملازمین کو استحکام اور ترقی کی توقع ہے۔ گاہکوں کو وشوسنییتا کی توقع ہے.
ان توقعات کا وزن وقت کے ساتھ ساتھ بڑھتا ہے اور ہمارے فیصلے کرنے کے طریقے کو بدلتا ہے۔ غلطی کی گنجائش کم ہے، اور غلط نتائج زیادہ نمایاں ہو جاتے ہیں۔ جو ایک بار امکان کی طرح محسوس ہوتا ہے وہ ایک ذمہ داری کی طرح محسوس ہونے لگتا ہے۔
نہ صرف کچھ غلط ہونے پر، بلکہ ایک مقررہ کیڈنس پر، جیسے سرمایہ کاروں کے لیے مختصر ماہانہ اپ ڈیٹس اور ٹیم کے لیے مختصر ہفتہ وار اپ ڈیٹس کے ذریعے نہ صرف حد سے زیادہ بات چیت کرتے ہوئے منحنی خطوط سے آگے رہیں۔
ترقی ہر کسی کے لیے نہیں ہوتی
سخت سچائی یہ ہے کہ میکڈونلڈ برادران جیسے لوگ کچھ عظیم تخلیق کر سکتے ہیں، لیکن دنیا کے رے کروکس کے بغیر، آپ کو ان کا ایک برگر سان برنارڈینو سے باہر کبھی نہیں ملتا۔
ابتدائی مرحلے کا ماحول لچک، اصلاح اور ساخت کے بغیر کام کرنے کی خواہش کا بدلہ دیتا ہے۔ ترقی کے لیے مستقل مزاجی، عمل اور ہم آہنگی کی ضرورت ہوتی ہے۔ کچھ افراد کمپنی کے اندر موافقت اور ترقی کرتے ہیں۔ دوسروں کو لگتا ہے کہ ان کی طاقتیں ابتدائی مراحل کے لیے بہتر ہیں۔ یہ تبدیلیاں، اگرچہ غیر آرام دہ ہیں، توسیع کا قدرتی حصہ ہیں۔
سال میں ایک بار اپنے آپ سے ایمانداری سے پوچھیں۔ یہ اس بات کے بارے میں ہے کہ آیا وہ مہارتیں جن کی وجہ سے آپ کی کمپنی آج ہے وہ اب بھی وہی مہارتیں ہوں گی جن کی آپ کو اگلی بار ضرورت ہے۔ اگر نہیں، تو بورڈ کی طرف سے آپ کے لیے فیصلہ کرنے کا انتظار کرنے کے بجائے خود ہی منتقلی کا انتخاب کریں۔
زیادہ ایماندارانہ توقعات
ایک کامیاب آغاز کا حصہ بننا ایک حیرت انگیز تجربہ ہو سکتا ہے، لیکن یہ سمجھنے میں مدد کرتا ہے کہ اس کے ساتھ کیا آتا ہے۔ رفتار اب بھی تیز ہے، لیکن فیصلے زیادہ وزن رکھتے ہیں. ثقافت دباؤ کے تحت تیار ہوتی ہے۔ قائدانہ کردار لوگوں کی توقع سے زیادہ تیزی سے پھیل رہے ہیں۔ تنظیم کے بڑھنے کے ساتھ ہی انفرادی ذمہ داریاں بدل جاتی ہیں۔
کامیابی ہر اس چیز کو بڑھا دیتی ہے جو پہلے سے موجود ہے – آپ کی طاقتیں اور کمزوریاں۔
ہمیں آپ کی ابتدائی کہانیاں سننا پسند ہے کہ کس طرح گیراج میں ذہانت کی چنگاری نے کاروبار کو جنم دیا۔ جب کوئی کمپنی کام شروع کرتی ہے تو کیا ہوتا ہے اس پر بہت کم توجہ دی جاتی ہے۔ چیلنجز ختم نہیں ہوتے ہیں جب آپ کے کاروبار کو کرشن مل جاتا ہے۔ بہت سے طریقوں سے، تب ہی اصل کام شروع ہوتا ہے۔
بانی میں نے کافی کے لئے ملاقات کی؟ اس نے ایسے کردار ادا کرنا جاری رکھے جو اس کی صلاحیتوں سے باہر تھے اور چیزیں اس کے لیے مبہم تھیں یہاں تک کہ اسے بالآخر سی ای او کے طور پر تبدیل کر دیا گیا۔ اس کا کچھ برا کرنے کا ارادہ نہیں تھا۔ وہ ایک اچھا انسان ہے۔ لیکن وہ صحیح تھا۔ وہ ملٹی بلین ڈالر کی کمپنی چلانے والا آدمی نہیں تھا۔ وہ اپنے پورے کیریئر میں اس سے زیادہ پیسہ کما رہا تھا، اور موسیقی بند ہونے تک وہ دکھی تھا۔
کمپنی شروع کرنے کے لیے وژن اور ڈرائیو کی ضرورت ہوتی ہے۔ ترقی کے ذریعے کمپنی کی قیادت کرنے کا طریقہ سیکھنے کے لیے کچھ گہرائی کی ضرورت ہوتی ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ خود کاروبار کی طرح تیزی سے اپنانے، سیکھنے اور تیار کرنے کی خواہش۔ اگر آپ کامیاب 10% کا حصہ بننا چاہتے ہیں، تو اوپر والے چیکس کو ابھی نافذ کرنا شروع کریں جب کہ یہ ابھی بھی آسان ہے، بجائے اس کے کہ ترقی آپ کے لیے مسائل پیدا کرنے کا انتظار کریں۔
10 میں سے 9 اسٹارٹ اپ ناکام ہوجاتے ہیں۔ کاروبار کے بارے میں ہم جو کچھ بھی پڑھتے ہیں وہ حقیقت کے لیے لکھی جاتی ہے: ابتدائی دنوں میں کیسے زندہ رہنا ہے، پروڈکٹ-مارکیٹ کو فٹ کیسے تلاش کرنا ہے، نقد رقم کے ختم ہونے سے کیسے بچنا ہے۔ دس میں سے ایک شخص کے بارے میں بہت کم لکھا گیا ہے جو حقیقت میں اسے بناتے ہیں اور اس کے بعد بانی کے ساتھ کیا ہوتا ہے۔
میں بانی کے پاس بیٹھا کافی پی رہا تھا، اور اس وقت، میں جانتا تھا کہ اس کا کاروبار کامیاب ہونے والا ہے۔ سطح پر، ایسا لگتا تھا کہ کامیابی پہلے ہی حاصل کی گئی تھی. وہ جھک جاتا ہے اور کہتا ہے کہ اس کی کمپنی نے 1 بلین ڈالر کی فنڈنگ اکٹھی کی ہے۔ کافی ایک سافٹ ڈرنک میں بدل گئی، اور اس نے مجھے بتایا کہ بہت کم کاروباریوں میں یہ کہنے کی ہمت ہے، "میں نہیں جانتا کہ میں کیا کر رہا ہوں۔ میں کسی بڑی کمپنی کا سی ای او نہیں ہوں۔”
وہاں کوئی نتیجہ نہیں نکلا۔ کوئی جھوٹی عاجزی نہیں ہے۔ اس نے آسانی سے تسلیم کیا کہ جس نوکری کے لیے اس نے درخواست دی تھی اس کی جگہ دوسری نوکری لے لی گئی تھی۔