کھونے کے بغیر عالمی سطح پر کیسے پھیلایا جائے کیوں کہ یہ پہلی جگہ میں توسیع کے قابل تھا۔

پچھلے سال، میں نے قیادت کی ٹیم کے ساتھ وقت گزارا جس نے تقریباً کسی بھی دوسری کمپنی کے مقابلے میں جس کے ساتھ میں نے کام کیا ہے، چار بین الاقوامی منڈیوں میں تیزی سے پھیل گئی۔ تعداد ٹھوس لگ رہی تھی، ہیڈ گنتی بڑھ رہی تھی، پائپ لائنیں بن رہی تھیں، اور بورڈ خوش تھا۔

لیکن سی ای او کا موڈ خراب تھا، اور قریب سے معائنہ کرنے پر، پہلے اس مسئلے کا نام دینا مشکل تھا۔ علاقائی ٹیموں نے علاقائی اہداف حاصل کیے لیکن ایک دوسرے سے منقطع محسوس کیا۔ ایک آسان فیصلہ کیا ہونا چاہیے تھا اس میں ہفتوں لگے کیونکہ ہمیں یقین نہیں تھا کہ اختیار کس کے پاس ہے۔ بانیوں نے اپنے آبائی ملک میں جس عالمی ثقافت کی تعمیر کے لیے سخت محنت کی، وہ ایک علاقائی ڈائریکٹر کے الفاظ میں، "یہاں ایک قسم کی نظریاتی چیز تھی۔”

اس جملے نے مجھے پریشان کیا۔ یہ یہاں نظریاتی قسم کا ہے۔ یہ بات کرنے کا ایک شائستہ انداز ہے۔ ہم نے آپ کی قدریں سنی ہیں۔ ہم اصل میں یہ نہیں دیکھ سکتے کہ ساخت کیسی ہے۔

عالمی سطح پر پھیلاؤ کاروبار کے چند چیلنجوں میں سے ایک ہے۔ جن چیزوں نے آپ کو گھریلو طور پر کامیاب بنایا ہے وہ آپ کے خلاف فعال طور پر کام کر سکتی ہیں اگر آپ اپنی رہنمائی کے طریقے سے مطابقت نہیں رکھتے ہیں۔

جہاں زیادہ تر عالمی توسیع خاموشی سے ختم ہو جاتی ہے۔

ایک نئی مارکیٹ میں توسیع کرتے وقت جبلت پلے بک کو برآمد کرنا ہے۔ ہم جو کام کرتا ہے اسے لیتے ہیں، اسے پیک کرتے ہیں، اور اسے مقامی ٹیموں تک پہنچاتے ہیں۔ تھوڑی دیر کے لیے، اکثر توقع سے زیادہ طویل، چیزیں ٹھیک لگتی ہیں۔ ایسا لگتا ہے کہ ٹیم چل رہی ہے، میٹرکس آگے بڑھ رہے ہیں، اور ماڈلز کو منتقل کیا جا رہا ہے۔

واقعی کیا ہو رہا ہے کہ مقامی رہنما آپ کو بتائے بغیر پلے بک کو مقامی حقائق پر لاگو کر رہے ہیں۔ کیونکہ آپ کو بتانے کا مطلب یہ تسلیم کرنا ہے کہ اصل ورژن مناسب نہیں ہے۔ تو وہ سب سر ہلاتے ہیں اور خاموشی سے بازار میں دوسرے کام کرتے ہیں۔ جب تک یہ فرق نمایاں ہو جائے گا، کمپنی کے متعدد غیر سرکاری ورژن بیک وقت کام کر رہے ہیں۔

یہ ملازمت کا مسئلہ یا مواصلات کا مسئلہ نہیں ہے، لیکن دونوں ہی الزام لگاتے ہیں۔ مقامی مارکیٹوں سے ملنے کے لیے مرکزی پلے بک اور مقامی ٹیموں کے لیے یہ کہنے کے لیے کہ "یہ حصہ یہاں کام نہیں کرتا” کے باضابطہ طریقہ کار کے بغیر، موافقت زیر زمین چلی جاتی ہے۔ اور زیر زمین موافقت یہ ہے کہ آپ ایک برانڈ کے ساتھ کیسے ختم ہوتے ہیں جس کا مطلب مختلف جگہوں پر مختلف چیزیں ہیں۔

ایک مفید امتیاز یہ ہے کہ اصل میں کیا یکساں ہونا چاہیے اور کیا موڑا جا سکتا ہے۔ آپ کی پوزیشننگ اور بنیادی اقدار ہر جگہ یکساں ہونی چاہئیں۔ آپ جس طرح پائپ لائن بناتے ہیں یا نئے ملازمین کی خدمات حاصل کرتے ہیں وہ مارکیٹ کے لحاظ سے قانونی طور پر مختلف ہو سکتے ہیں، اور بصورت دیگر دکھاوا کرنا صرف معیارات کی حفاظت کرنے میں ناکام ہو جائے گا اور ان کو پورا کرنے کی کوشش کرنے والوں کو مایوس کرے گا۔

جو مقامی لیڈر آپ کو نہیں بتاتے

تیزی سے عالمی پھیلاؤ کے کم تخمینہ اخراجات میں سے ایک معلومات کی مطابقت ہے۔ آپ کے مقامی لیڈز مسابقتی رویے کا مشاہدہ کرتے ہیں جو آپ ہیڈکوارٹر میں نہیں دیکھ سکتے، خریدار کے جذبات میں تبدیلیاں اس سے پہلے کہ وہ آپ کی تعداد میں دکھائی دیں، اور مارکیٹ میں جو کچھ ہو رہا ہے اس کے ثقافتی مواد کو اس طرح سمجھیں جو سہ ماہی رپورٹس میں واضح طور پر ترجمہ نہیں کرتا ہے۔

چاہے وہ ذہانت آپ تک پہنچتی ہے اس کا انحصار اس بات پر ہے کہ آیا آپ کا ماحول ایمانداری کو انعام دیتا ہے یا سزا دیتا ہے۔ میں نے بہت سے مقامی رہنماؤں کے ساتھ کام کیا ہے جنہیں عالمی حکمت عملی کے بارے میں حقیقی خدشات ہیں اور جو انہیں اپنے پاس رکھتے ہیں کیونکہ وہ محسوس کرتے ہیں کہ ہیڈ کوارٹر میں خدشات کا اظہار کرنا پیشہ ورانہ خطرہ ہے۔ مقامی چیک اِن میں کہی جانے والی باتوں اور مقامی لیڈروں کی حقیقت میں جو بات کہی جاتی ہے اس کے درمیان فرق اکثر مرکز میں موجود ہر شخص کے احساس سے زیادہ وسیع ہوتا ہے۔

ذہانت کے بہاؤ کے لیے، دونوں کو مل کر کام کرنا چاہیے۔ فیصلے کرنے سے پہلے مقامی رہنماؤں کو اسٹریٹجک بات چیت میں مشغول ہونا چاہیے۔ اس طرح، ان کی رائے حقیقت کے بعد محض تنقید کرنے کے بجائے سمت کی تشکیل کر سکتی ہے۔ اور مرکز کی قیادت کو اس ان پٹ کا بظاہر جواب دینے کے ریکارڈ کی ضرورت ہے جس طرح سے خطہ دیکھ اور نشاندہی کر سکتا ہے۔ اس ٹریک ریکارڈ کے بغیر، رائے مانگنا محض تھیٹر ہے۔

ٹائم زونز میں ثقافت کی تعمیر

اس بات کا اصل امتحان کہ آیا آپ نے عالمی ثقافت بنائی ہے یا صرف ایک عالمی کمپنی ہے جب آپ وہاں نہیں ہوتے تو کیا ہوتا ہے۔ ہم ایک مشترکہ ثقافت کا اشتراک کرتے ہیں جب ہر کوئی جسمانی طور پر ہر میٹنگ کو چلانے اور ٹون سیٹ کرنے کے لیے موجود ہوتا ہے۔ سوالات یہ ہیں: آپ کے لندن آفس میں جمعرات کی صبح کیا ہوتا ہے جب کوئی مشکل صورتحال پیدا ہوتی ہے اور اب 2 بجے ہوتے ہیں؟

جن لیڈروں کو یہ حق ملتا ہے وہ ہمہ گیر ہونے کی کوشش کرنا چھوڑ دیتے ہیں اور پہلے سے موجود لوگوں میں سرمایہ کاری کرنا شروع کر دیتے ہیں: مقامی لیڈرز اور زمین پر موجود سینئر عملہ جن کے پاس کمپنی کی اقدار کو صحیح معنوں میں بات چیت کرنے اور ان کا ماڈل بنانے کی ساکھ ہوتی ہے بجائے اس کے کہ وہ ہیڈ کوارٹر سے حکم دیا گیا ہو۔ آپ ثقافتی فیصلے تقسیم کر رہے ہیں، ثقافتی ہدایات نہیں۔ اس کے لیے مقامی قیادت کے ساتھ بنیادی طور پر مختلف تعلق کی ضرورت ہے۔

اس طرح کے فیصلے دستاویزات کے ذریعے تیار نہیں ہوتے ہیں۔ ویلیو ڈیک اصولوں کا واضح طور پر اظہار کر سکتے ہیں، لیکن وہ مشترکہ سیاق و سباق نہیں بنا سکتے جو ان اصولوں کو حقیقی محسوس کرے۔ اس سیاق و سباق کو تخلیق کرنا صرف ہفتہ وار اسٹینڈ اپ پر سٹیٹس کو ہم آہنگ کرنے کے بارے میں نہیں ہے، یہ مختلف علاقوں کے لوگوں کے بارے میں ہے جو مشکل مسائل کو حل کرنے کے لیے مل کر کام کرتے ہیں۔ میں نے جو مضبوط ترین عالمی ثقافتیں دیکھی ہیں وہ چیلنجوں کی مشترکہ تاریخ پر بنی ہیں، جہاں مختلف بازاروں کی ٹیمیں واقعی چیلنجنگ کام پر مل کر کام کرتی ہیں اور ایک مشترکہ حوالہ کے ساتھ ایک دوسرے سے ابھرتی ہیں۔

وژن کو مضبوطی سے پکڑے رکھیں اور عمل کرنے کے لیے ڈھیلے رہیں

وہ رہنما جو خود کو نظروں سے اوجھل کیے بغیر عالمی سطح پر پھیلتے ہیں اس کے بارے میں واضح ہوتے ہیں کہ وہ اصل میں کس چیز کو محفوظ رکھنے کی کوشش کر رہے ہیں۔ وہ گھر میں جو کچھ بنایا ہے اس کی صحیح شکل بنانے کی کوشش نہیں کرتے۔ وہ اس ارادے کو ایک نئے سیاق و سباق تک بڑھانے کی کوشش کر رہے ہیں، اور اس کے لیے ان لوگوں پر بھروسہ کرنے کی ضرورت ہے جو اس سیاق و سباق کو ان سے بہتر سمجھتے ہیں۔

یہ اعتماد واقعی مشکل ہوتا ہے جب آپ کو اس بات کا جنون ہوتا ہے کہ معاملات اب تک کیسے چلے گئے ہیں۔ اصل ماڈل ایک مخصوص ماحول کے لیے، ایک مخصوص صارف کے لیے، ایک مخصوص مسابقتی صورتحال کے تحت بنایا گیا تھا۔ جہاں تک یہ مناسب ہے اس پر قائم رہنا آپ کی ثقافت کی حفاظت نہیں کر رہا ہے۔ یہ ان لوگوں کو محدود کر رہا ہے جو اسے آگے بڑھانا چاہتے ہیں۔

عالمی رہنما جو یہ حق حاصل کرتے ہیں وہ مقامی ٹیموں کو حقیقی معنوں میں مارکیٹ کے مالک ہونے کی اجازت دینے کے لیے کافی لچک کے ساتھ اپنے وژن کو قائل کرتے ہیں، اس پر عمل کرتے ہیں اور اسے برقرار رکھتے ہیں۔ توازن درست رکھنا زیادہ تر کام ہے۔

پچھلے سال، میں نے قیادت کی ٹیم کے ساتھ وقت گزارا جس نے تقریباً کسی بھی دوسری کمپنی کے مقابلے میں جس کے ساتھ میں نے کام کیا ہے، چار بین الاقوامی منڈیوں میں تیزی سے پھیل گئی۔ تعداد ٹھوس لگ رہی تھی، ہیڈ گنتی بڑھ رہی تھی، پائپ لائنیں بن رہی تھیں، اور بورڈ خوش تھا۔

لیکن سی ای او کا موڈ خراب تھا، اور قریب سے معائنہ کرنے پر، پہلے اس مسئلے کا نام دینا مشکل تھا۔ علاقائی ٹیموں نے علاقائی اہداف حاصل کیے لیکن ایک دوسرے سے منقطع محسوس کیا۔ ایک آسان فیصلہ کیا ہونا چاہیے تھا اس میں ہفتوں لگے کیونکہ ہمیں یقین نہیں تھا کہ اختیار کس کے پاس ہے۔ بانیوں نے اپنے آبائی ملک میں جس عالمی ثقافت کی تعمیر کے لیے سخت محنت کی، وہ ایک علاقائی ڈائریکٹر کے الفاظ میں، "یہاں ایک قسم کی نظریاتی چیز تھی۔”

اس جملے نے مجھے پریشان کیا۔ یہ یہاں نظریاتی قسم کا ہے۔ یہ بات کرنے کا ایک شائستہ انداز ہے۔ ہم نے آپ کی قدریں سنی ہیں۔ ہم اصل میں یہ نہیں دیکھ سکتے کہ ساخت کیسی ہے۔