میں ایک ایگزیکٹو کوچ ہوں۔ یہاں تین قائدانہ جبلتیں ہیں جو درحقیقت آپ کو نوکری کی پیشکش کی قربانی دینے کا سبب بن سکتی ہیں۔

زیادہ تر ایگزیکٹوز کا خیال ہے کہ ان کا ریزیومے انہیں انٹرویو کے ذریعے لے جائے گا، لیکن حقیقت میں، قیادت کی جبلتوں کو انہوں نے برسوں کے دوران حاصل کیا ہے جب وہ امیدوار ہوں تو انہیں فعال طور پر نقصان پہنچا سکتا ہے۔

میں اپنے انٹرویو کوچنگ پریکٹس میں یہ نمونہ باقاعدگی سے دیکھتا ہوں۔ کامیاب رہنما اکثر انٹرویو کے لوپ کو اس الجھن میں چھوڑ دیتے ہیں کہ پیشکش کسی دوسرے امیدوار کو کیوں گئی۔ درحقیقت، ان کی اہلیت کبھی کوئی مسئلہ نہیں تھی۔ اس کے بجائے، مسئلہ یہ ہے کہ انہوں نے انٹرویو کو سرکردہ انداز میں کیا۔ اگرچہ اس طریقے سے رہنمائی کرنا روزانہ کی بنیاد پر مددگار ثابت ہو سکتا ہے، لیکن انٹرویو کے کمرے میں یہ موقع ضائع ہو جاتا ہے۔

آئیے قیادت کی تین جبلتوں پر ایک نظر ڈالتے ہیں جو آپ اکثر ایگزیکٹوز کے ساتھ انٹرویوز میں دیکھتے ہیں اور ہر جبلت کو کیسے ایڈجسٹ کریں۔

1. تمام کریڈٹ ٹیم کو دیں۔

عظیم رہنما اپنی ٹیموں کی تعریف کرتے ہیں۔ جب کوئی پروجیکٹ کامیاب ہوتا ہے، تو وہ ان لوگوں پر روشنی ڈالتے ہیں جنہوں نے اسے کیا، اور وقت گزرنے کے ساتھ، "ہم” ان کی ڈیفالٹ زبان بن جاتی ہے۔ یہ عادات ٹیم کی قیادت کرتے وقت اعتماد اور وفاداری پیدا کرتی ہیں، جو آپ کو ایک مستحکم اور بے لوث لیڈر کی طرح نظر آتی ہیں، لیکن جب آپ انٹرویو کر رہے ہوتے ہیں تو یہ بڑی پریشانیوں کا باعث بنتی ہیں۔

ایک آجر صرف ایک شخص کو ملازمت دیتا ہے۔ آپ. اگر سب کچھ "ہم” زبان میں بتایا جاتا ہے، تو انٹرویو لینے والا آپ کے ذاتی تعاون کو فرض کرے گا۔ کچھ انٹرویو لینے والے سوچیں گے کہ آپ شائستہ ہیں۔ دوسرے یہ نتیجہ اخذ کریں گے کہ آپ نے محض اس عمل میں حصہ لیا اور خود نتائج نہیں لائے۔ نہ ہی کوئی مفروضہ مددگار ہے۔ یہ خاص طور پر سچ ہے جب مساوی طور پر اہل امیدواروں کے خلاف مقابلہ کرتے ہیں جو اپنے اثرات کو زیادہ واضح طور پر بتاتے ہیں۔

مجھے یاد ہے کہ ایک پروڈکٹ مینجمنٹ ایگزیکٹیو کے ساتھ کام کرنا جو فائنل راؤنڈ تک پہنچا لیکن اسے کبھی پیشکش نہیں ملی۔ جب اس نے رائے طلب کی تو ایک پینلسٹ نے کہا کہ اسے یہ بتانے میں مشکل پیش آئی کہ ٹیم کی جیت میں ان کا ذاتی تعاون کیا تھا۔ ہم نے اس کی کہانی پر دوبارہ کام کیا تاکہ اس کے کیے گئے مخصوص فیصلوں اور ان منصوبوں کا ذکر کیا جائے جو اس نے ذاتی طور پر شروع کیے تھے، اور اسے جلد ہی ایک پیشکش موصول ہوئی۔

ایگزیکٹو انٹرویوز کے ذریعے سیکڑوں رہنماؤں کی کوچنگ کرنے کا میرا تجربہ مجھے بتاتا ہے کہ جہاں کریڈٹ ٹیم کا ہو وہاں کریڈٹ دینا جواب نہیں ہے۔ اس کے بجائے، اپنے بارے میں واضح رہتے ہوئے ان کے تعاون کو پکارتے رہیں۔ ہر انٹرویو کی کہانی کے لیے، اپنے ذاتی کردار کو ظاہر کریں یا آپ کے بغیر کیا مختلف ہوتا۔ یہ پہلی چیز ہے جو انٹرویو لینے والے کو سننی چاہئے۔ اس کا مطلب ہے، "ہماری ٹیم نے ایک ناقابل یقین پروڈکٹ لانچ کی ہے۔ میرا کردار لانچ میں دو ہفتے کی تاخیر کی درخواست کرنا تھا۔ اس سے کسٹمر کے تجربے کی حفاظت اور تمام اہم اکاؤنٹس کی تجدید میں مدد ملی۔”

2. فرض کریں کہ آپ کا دائرہ کار خود بولتا ہے۔

کمپنی کے اندر، ہر کوئی صورت حال کا اشتراک کرتا ہے. آپ کے ساتھی پہلے ہی جانتے ہیں کہ آپ کی تنظیم کتنی پیچیدہ ہے اور کچھ اقدامات کیوں مشکل ہیں۔ اس لیے آپ کو اندرونی طور پر بات چیت کرتے وقت اپنے کام کے پیچھے کی کہانی کی وضاحت کرنے کی ضرورت نہیں ہے۔

لیکن انٹرویو لینے والا اس سیاق و سباق کا اشتراک نہیں کرتا ہے، اور جب ایگزیکٹوز اپنی اہم کامیابیوں کو ایک جملے میں سمیٹتے ہیں، تو آپ کو متاثر کن نتائج سے کم ملتے ہیں۔ "میں نے AI تبدیلی کی کوشش کی قیادت کی” کا مطلب کسی ایسے شخص کے لیے بہت کم ہے جو یہ نہیں جانتا کہ دو سابقہ ​​گود لینے کا عمل رک گیا ہے یا بورڈ آف ڈائریکٹرز نے AI کو کمپنی کے لیے اولین ترجیح بنا دیا ہے۔

میرے ایک کلائنٹ، ایک آپریشنز ایگزیکٹو، نے کوچنگ سیشن کے دوران ایک جملے میں اپنی دو سالہ منتقلی کو بیان کیا۔ یہ معمول کی بات تھی جب تک کہ اس نے اس صورتحال کو کھولا جس میں وہ خود کو پایا، جس میں لاکھوں ڈالر کے ڈوبے ہوئے اخراجات اور ایک ایسا نظام شامل تھا جسے اس کے کئی پیشرو ٹھیک کرنے میں ناکام رہے تھے۔ جب اس نے ایک انٹرویو میں ان دلچسپیوں کا ذکر کیا تو وہی نتائج اور بھی زیادہ طاقتور طریقے سے سامنے آئے۔

میں رہنماؤں کو ہر کہانی کے داؤ پر زور دینے کے لیے کوچ کرتا ہوں۔ آپ کو شونڈا رائمز کی طرح ڈرامائی اسکرپٹ لکھنے کی ضرورت نہیں ہے، لیکن آپ کو منظر ترتیب دینے کی ضرورت ہے۔ اپنے اگلے انٹرویو سے پہلے، اپنی مضبوط ترین کامیابیوں کی فہرست دیں اور ہر کامیابی کے بارے میں درج ذیل سوالات کا جواب دیں۔ اگر یہ ناکام ہوجاتا ہے تو کیا خطرہ ہے؟ پہلے اور بعد کیسا تھا؟ یہ جوابات آپ کے لیے پہلے سے ہی واضح ہو سکتے ہیں، لیکن انھیں اونچی آواز میں کہنے سے آپ کے ریزیومے کے بلٹ پوائنٹس کو یادگار کہانیوں میں بدل دیں گے اور آپ کو دوسرے امیدواروں سے ممتاز کر دیں گے۔

3. آپ نے سفارتی رابطے میں مہارت حاصل کی ہے۔

سینئر لیڈروں کو اکثر تجربے کے ذریعے عوامی طور پر خطرے سے بچنے کے لیے تربیت دی جاتی ہے۔ آپ نے یہ سیکھ لیا ہو گا کہ پوزیشن لینے سے پہلے کس طرح اتفاق رائے پیدا کرنا ہے اور موقف اختیار کرنے سے پہلے مختلف اسٹیک ہولڈرز کے نقطہ نظر کو تسلیم کرنا ہے۔ یہ عام طور پر صف بندی اور اعتماد حاصل کرنے کا ایک طریقہ ہے، لیکن ایک انٹرویو میں یہ نتیجہ خیز ثابت ہو سکتا ہے اور آپ کو ایسا آواز دے سکتا ہے جیسے آپ کے پاس کوئی نقطہ نظر نہیں ہے۔

کمپنیاں بصیرت کے لیے ایگزیکٹوز کی خدمات حاصل کرتی ہیں۔ اگر آپ سٹریٹجک سوالات کے جوابات احتیاط سے متوازن غور و فکر کے ساتھ دیتے ہیں اور کوئی نتیجہ اخذ نہیں کرتے ہیں، تو انٹرویو لینے والا اس بات کا یقین نہیں کرے گا کہ آیا آپ سمت لے سکتے ہیں۔ اس سے بھی بدتر، کچھ لوگ یہ نتیجہ اخذ کریں گے کہ آپ ایک ایسے لیڈر ہیں جو بولنے سے پہلے یہ دیکھنے کے لیے انتظار کر رہے ہیں کہ گروپ کہاں اترتا ہے۔

میں نے حال ہی میں ایک IT ایگزیکٹو کے ساتھ کام کیا جس نے اس وقت پیچھے ہٹ گیا جب CEO AI جدت طرازی پر پوری طرح سے جانا چاہتا تھا۔ اسے خدشہ تھا کہ کہانی اس کے لیے مشکل بنا دے گی، اس لیے اس نے تفصیلات کو نرم کر دیا یہاں تک کہ انٹرویو میں اس کی پوزیشن مکمل طور پر ختم ہو گئی۔ جب اس نے اپنی پوزیشن اور کیوں سامنے لانے کے لیے کہانی پر دوبارہ کام کیا تو تاثرات بدل گئے۔ انٹرویو لینے والوں نے اس کے درست فیصلے پر تبصرہ کرنا شروع کر دیا اور اس کے بارے میں سوچ سمجھ کر فالو اپ سوالات پوچھنا شروع کر دیے کہ اس نے اختلاف کو کیسے سنبھالا۔

میں جس ایڈجسٹمنٹ کی تجویز کرتا ہوں اس کی وضاحت کرنا آسان ہے لیکن لاگو کرنے میں تکلیف نہیں ہے۔ مقام کے ساتھ شروع کریں، پھر nuance شامل کریں. میرے کوچنگ سیشنز میں، ہم جوابات کی مشق کرتے ہیں جیسے، "یہ ہے جو میں تجویز کرتا ہوں، اور یہ ہے جو میرا ذہن بدل دے گا۔” یہ ڈھانچہ آپ کو اپنے عقائد کا مظاہرہ کرتے ہوئے کھلے رہنے اور اپنی رائے پیش کرنے کی اجازت دیتا ہے، اور انٹرویو لینے والے کو یہ اعتماد دیتا ہے کہ آپ مشکل فیصلے کر سکتے ہیں۔

آپ کی قیادت کی جبلت عیب نہیں ہے۔ انہوں نے آپ کو وہ رہنما بننے میں مدد کی جو آپ آج ہیں، اور جب آپ اپنا نیا کردار سنبھالیں گے تو آپ کو ان کی دوبارہ ضرورت ہوگی۔ چیلنج یہ ہے کہ آپ اس بات کو تسلیم کریں کہ آپ امیدوار ہیں، لیڈر نہیں، اور اپنے مواصلاتی انداز کو ایڈجسٹ کریں۔ یہ آپ کے لیے مشکل ہو سکتا ہے کیونکہ آپ کی قیادت کی عادات دوسری فطرت بن چکی ہیں۔ مشق کے ساتھ، چاہے آپ خود ہوں یا کسی تربیت یافتہ پیشہ ور کے ساتھ، آپ یہ سیکھ سکتے ہیں کہ انٹرویو لینے والے آپ کو بتاتے ہیں کہ آپ ان چیزوں کو کیسے دیکھیں جو اب آپ نہیں کرتے ہیں۔ آپ کے پاس یہ ہے!

زیادہ تر ایگزیکٹوز کا خیال ہے کہ ان کا ریزیومے انہیں انٹرویو کے ذریعے لے جائے گا، لیکن حقیقت میں، قیادت کی جبلتوں کو انہوں نے برسوں کے دوران حاصل کیا ہے جب وہ امیدوار ہوں تو انہیں فعال طور پر نقصان پہنچا سکتا ہے۔

میں اپنے انٹرویو کوچنگ پریکٹس میں یہ نمونہ باقاعدگی سے دیکھتا ہوں۔ کامیاب رہنما اکثر انٹرویو کے لوپ کو اس الجھن میں چھوڑ دیتے ہیں کہ پیشکش کسی دوسرے امیدوار کو کیوں گئی۔ درحقیقت، ان کی اہلیت کبھی کوئی مسئلہ نہیں تھی۔ اس کے بجائے، مسئلہ یہ ہے کہ انہوں نے انٹرویو کو سرکردہ انداز میں کیا۔ اگرچہ اس طریقے سے رہنمائی کرنا روزانہ کی بنیاد پر مددگار ثابت ہو سکتا ہے، لیکن انٹرویو کے کمرے میں یہ موقع ضائع ہو جاتا ہے۔

آئیے قیادت کی تین جبلتوں پر ایک نظر ڈالتے ہیں جو آپ اکثر ایگزیکٹوز کے ساتھ انٹرویوز میں دیکھتے ہیں اور ہر جبلت کو کیسے ایڈجسٹ کریں۔