جیسے جیسے کمپنی بڑھتی ہے، سی ای او کا کردار تبدیل ہونا چاہیے۔ یہاں آپ کی ضرورت ہے.

وہ مہارتیں جو آپ کو کمپنی بنانے میں مدد کرتی ہیں ہمیشہ وہی مہارتیں نہیں ہوتیں جو آپ کو کسی کمپنی کی بڑے پیمانے پر قیادت کرنے کے لیے درکار ہوتی ہیں۔

جب کوئی کمپنی چھوٹی ہوتی ہے، تو سی ای او سب کچھ جانتا ہے جو ہوتا ہے۔ آپ اپنے لوگوں، اپنے گاہکوں، اور آپ کے سب سے بڑے مواقع کو جانتے ہیں۔ آپ تفصیلات کے قریب ہیں، اور جب کوئی مسئلہ پیدا ہوتا ہے تو آپ عام طور پر قدم رکھ سکتے ہیں اور خود اس مسئلے کو حل کر سکتے ہیں۔

مجھے اپنے کیریئر کا وہ مرحلہ واضح طور پر یاد ہے۔ ہر چیز کے قریب ہونے میں ایک خاص سکون تھا۔ کیونکہ سوال کرنے والے اور فیصلہ کرنے والے کے درمیان فاصلہ بہت کم تھا، اس لیے فیصلے جلدی کیے جا سکتے تھے۔

پھر کمپنی بڑھتی ہے، مارکیٹیں پھیلتی ہیں، ٹیم بڑھتی ہے، نئے دفاتر کھلتے ہیں، اور گاہک پوری دنیا سے آتے ہیں۔ فیصلے بڑے ہو جاتے ہیں، نتائج کو فوری طور پر دیکھنا مشکل ہو جاتا ہے، اور اس سے کہیں زیادہ کچھ ہو رہا ہے جو کوئی ایک شخص جاری رکھ سکتا ہے۔

یہ تب تھا جب میں نے قیادت کے بارے میں ایک مشکل ترین سبق سیکھا۔ جس طرح سے آپ کسی کمپنی کی ترقی کے ایک مرحلے میں رہنمائی کرتے ہیں وہ اگلے مرحلے میں محدود ہو سکتا ہے۔ سی ای اوز کے لیے، ترقی کے لیے کردار میں تبدیلی کی ضرورت ہے۔

آپ ہر فیصلے کا مرکز نہیں ہیں۔

ایک بڑھتی ہوئی کمپنی میں، ہر چیز میں شامل رہنے کا فطری لالچ ہے۔

یہ ایک اچھی جگہ سے آتا ہے۔ آپ کو کاروبار کی فکر ہے۔ آپ تاریخ جانتے ہیں۔ آپ نے جبلتیں تیار کی ہیں جو آپ کی اچھی طرح خدمت کرتی ہیں۔ آپ یقین کر سکتے ہیں کہ آپ کی شرکت فیصلہ سازی کے معیار کی حفاظت کرتی ہے۔

لیکن آخر کار، جیسے جیسے حجم بڑھتا ہے، یہ ناممکن ہو جاتا ہے۔ زیادہ اہم سوال یہ ہے کہ کیا آپ نے ایسی ٹیم بنائی ہے جو آپ کے بغیر صحیح فیصلے کر سکے۔ اس سوال نے قیادت کو دیکھنے کا انداز بدل دیا۔

BGN 120 سے زیادہ ممالک میں کام کرتا ہے اور لوگ مختلف قسم کے بازاروں، ثقافتوں اور خصوصیات میں کام کرتے ہیں۔ میں ہر اس کمرے میں نہیں رہ سکتا جہاں فیصلے کیے جاتے ہیں۔ مجھے بھی ایسا نہیں کرنا چاہیے۔

میری ذمہ داری اس بات کو یقینی بنانا ہے کہ میری حیثیت کے لوگ کمپنی کی سمت، ان معیارات کو سمجھتے ہیں جن کی ہم توقع کرتے ہیں، اور کمپنی کے بہترین مفاد میں کام کرنے کے لیے درکار فیصلے کو سمجھتے ہیں۔

اس میں وقت لگتا ہے۔ اس کے لیے بھی اعتماد کی ضرورت ہے۔

تفویض کرنے کے لئے سب سے مشکل چیز فیصلہ ہے.

کاموں کو تفویض کرنا نسبتاً آسان ہے۔ لیکن فیصلے تفویض کرنا زیادہ مشکل ہے۔

اصل امتحان تب آتا ہے جب آپ کسی کو کسی اہم چیز کی ذمہ داری دیتے ہیں اور جب وہ آپ سے مختلف طریقے سے رجوع کرتے ہیں تو پیچھے ہٹنے کی خواہش کی مزاحمت کرتے ہیں۔ یہ وہ جگہ ہے جہاں قیادت بے چین ہو جاتی ہے۔

لوگوں کو اپنا فیصلہ خود تیار کرنے کے لیے کمرے کی ضرورت ہوتی ہے۔ انہیں فیصلے کرنے چاہئیں، ان کے نتائج سے سبق سیکھنا چاہیے، اور بتدریج مزید ذمہ داری اٹھانا چاہیے۔

اگر کوئی سی ای او ہر فیصلے کو درست کرتا ہے اس سے پہلے کہ کسی کو اس کا مالک بننے کا موقع ملے، تو وہ شخص بہت جلد کچھ سیکھ لے گا۔ سی ای او کا انتظار کریں۔ اور یہ وہ چیز ہے جو ایک بڑھتی ہوئی کمپنی برداشت نہیں کر سکتی۔ اس کا مقصد ایسے لیڈروں کو تیار کرنا ہے جو کمپنی کی اقدار اور اہداف کے مطابق ہوتے ہوئے آزادانہ طور پر سوچ سکیں۔

میں نے محسوس کیا کہ اس کے لیے باصلاحیت لوگوں کی خدمات حاصل کرنے سے زیادہ کی ضرورت ہے۔ ضروری ہے کہ انہیں بامعنی ذمہ داریاں دی جائیں اور انہیں ان ذمہ داریوں کو نبھانے کی اجازت دی جائے۔

مجھے اپنا کیلنڈر دکھائیں اور میں آپ کو بتاؤں گا کہ آپ کس قسم کے سی ای او ہیں۔

واضح نشانیوں میں سے ایک جو کمپنی میں تبدیلی آئی ہے وہ ہے سی ای او کا کیلنڈر۔

آپ کی کمپنی کے ابتدائی دنوں میں، آپ کا کیلنڈر آپریشنل سوالات سے بھرا ہو سکتا ہے۔ کون سے گاہکوں کو آپ کی توجہ کی ضرورت ہے؟ مجھے کونسا سودا بند کرنا چاہیے؟ آج آپ کو کس مسئلے کو حل کرنے کی ضرورت ہے؟

جیسے جیسے کمپنی بڑھتی ہے، سی ای او کے وقت کے سب سے قیمتی استعمال بدل جاتے ہیں۔ آپ کو یہ سوچنے میں زیادہ وقت گزارنا چاہئے کہ آپ کی کمپنی تین، پانچ اور 10 سالوں میں کہاں ہوگی۔ کن مارکیٹوں میں سرمایہ کاری کے قابل ہیں؟ ہمیں اسے کہاں بنانا چاہئے؟ کن صلاحیتوں کی ضرورت ہے؟ کون رہنما ہیں جو کمپنی کو آگے بڑھا سکتے ہیں؟ جب آپ کی تنظیم بڑھتی ہے تو اسے کس چیز کے لیے کھڑا ہونا چاہیے؟

یہ سوالات شاذ و نادر ہی فوری نتائج پیدا کرتے ہیں۔ فہرست سے باہر کسی چیز کو عبور کرنے میں کوئی تسلی بخش احساس نہیں ہے، لیکن یہ سی ای او کے سب سے اہم فیصلوں میں سے ایک ہو سکتا ہے۔

میں ایسی چیزوں کے بارے میں سوچنے کے لیے زیادہ سے زیادہ وقت بچانے لگا۔ ایک پیکڈ کیلنڈر پیداواری صلاحیت میں اضافہ کر سکتا ہے جبکہ نقطہ نظر کے لیے بہت کم جگہ چھوڑ سکتا ہے۔ جیسا کہ ایک کمپنی بڑھتی ہے، نقطہ نظر زیادہ قیمتی ہو جاتا ہے.

اپنی کمپنی کو آپ سے بڑا بنائیں

اس منتقلی کا ایک ذاتی پہلو ہے جس کے بارے میں لوگ کافی بات نہیں کرتے ہیں۔

جب آپ ایک کاروبار کی تعمیر میں سال گزارتے ہیں، تو آپ کی شناخت اس سے قریب تر ہو سکتی ہے۔ آپ تاریخ جانتے ہیں۔ تمہیں سب کچھ یاد ہے۔ وقت مشکل تھا، جب کمپنی چھوٹی تھی تو لوگوں نے مواقع حاصل کیے، ایسے فیصلے جنہوں نے کمپنی کی سمت بدل دی۔ وہ تاریخ ہمارے پیچھے نہیں رہی۔ یہ طے کرتا ہے کہ ہم کہاں جاتے ہیں۔

لیکن کمپنیوں کو بھی اپنی شناخت تیار کرنے کی ضرورت ہے۔ اگر ہر اہم رشتہ، فیصلہ، یا موقع ذاتی طور پر CEO کے ساتھ ہوتا ہے، تو تنظیم اپنے سائز سے چھوٹی رہتی ہے۔

ایک مضبوط کمپنی کو اس قابل ہونا چاہیے کہ وہ اپنی قدر کو بہت سے لوگوں کے ذریعے پہنچا سکے۔ اس کا مطلب ہے ترقی پذیر رہنما جو گاہکوں اور شراکت داروں کے ساتھ کاروبار کی نمائندگی کر سکتے ہیں، اور ساتھ ہی لوگوں کو یہ سمجھنے کے لیے کافی سیاق و سباق فراہم کر سکتے ہیں کہ فیصلے کیوں کیے جاتے ہیں۔ اس کا مطلب یہ بھی ہے کہ ایک ایسا کلچر بنانا جہاں سی ای او کے دور ہونے کے باوجود بھی معیارات مستقل رہیں۔

میرے نزدیک یہ قیادت کے سب سے زیادہ فائدہ مند حصوں میں سے ایک ہے۔

کسی ایسے شخص کو دیکھ کر جسے آپ نے تیار کیا ہے کمرے میں آتے ہیں اور کسی صورت حال کو غیر معمولی طور پر سنبھالتے ہیں، خود کسی مسئلے کو حل کرنے کے بجائے اطمینان کی ایک مختلف سطح فراہم کر سکتے ہیں۔ آپ کو احساس ہے کہ تنظیم اپنی طاقت کو بڑھا رہی ہے۔

سی ای او کو بھی سیکھنا جاری رکھنا چاہیے۔

سینئرٹی میں ایک اور خرابی ہے۔ لوگ یہ ماننا شروع کر دیتے ہیں کہ چونکہ آپ سی ای او ہیں، آپ کو پہلے سے ہی جواب معلوم ہونا چاہیے۔

کبھی کبھی ایسا ہوتا ہے، لیکن آئیے اس کا سامنا کریں، کئی بار ایسا نہیں ہوتا ہے۔

ایک کمپنی جتنی بڑی اور بین الاقوامی بنتی ہے، اس کا متجسس رہنا اتنا ہی اہم ہوتا ہے۔ کوئی بھی جو گاہکوں کے ساتھ مل کر کام کرتا ہے وہ سمجھ سکتا ہے کہ مینجمنٹ میں کیا کمی ہے۔ دیگر بازاروں میں ساتھی ایسے مواقع تلاش کر سکتے ہیں جو ہیڈ کوارٹر میں نظر نہیں آتے۔ ٹیم کے نوجوان ارکان ان مفروضوں پر سوال اٹھا سکتے ہیں جو برسوں سے قبول کیے گئے ہیں۔

میں اپنے ارد گرد ایسے لوگ چاہتا ہوں جو میری سوچ کو چیلنج کرنے کے لیے تیار ہوں۔ اس کے لیے عاجزی کی ضرورت ہے، لیکن اس کے لیے اعتماد کی بھی ضرورت ہے۔ وہ رہنما جو خطرہ محسوس کرتے ہیں جب بھی کوئی اختلاف کرتا ہے وہ ایسے لوگوں کے ساتھ ختم ہو جاتے ہیں جو بہت آسانی سے متفق ہوتے ہیں۔ یہ کسی بھی کمپنی کے لیے خطرناک ہے۔

سی ای او کو سننا جاری رکھنا چاہیے۔ یہ خاص طور پر سچ ہے جب کوئی کمپنی اتنی بڑی ہو جاتی ہے کہ لیڈر زیادہ تر وہی سن سکتے ہیں جو وہ سوچتے ہیں کہ دوسرے سننا چاہتے ہیں۔

ترقی سوال کو بدل دیتی ہے۔

میں ان سوالات کے ذریعے قیادت کے ارتقاء کے بارے میں سوچتا ہوں جو ہم پوچھتے ہیں۔

کمپنی شروع کرتے وقت، آپ پوچھتے ہیں، "میں یہ کیسے کر سکتا ہوں؟” جیسے جیسے کمپنی بڑھتی ہے، سوال پیدا ہوتا ہے، "میرے بغیر یہ کون کر سکتا ہے؟” پھر سوال یہ بنتا ہے، "ہم ایک ایسی تنظیم کیسے بنا سکتے ہیں جو ترقی کرتی رہے؟” اور بالآخر، "ہم ان لوگوں کے لیے کس قسم کی کمپنی بنا رہے ہیں جو ہمارے بعد کامیاب ہوں گے؟”

آخری سوال نقطہ نظر کو مکمل طور پر بدل دیتا ہے۔

یہ قیادت کو اگلے معاہدے، اگلی سہ ماہی، یا یہاں تک کہ اگلے نمو کے مرحلے سے آگے بڑھاتا ہے۔ یہ آپ کو ثقافت، ہنر، شہرت، اور ادارہ جاتی علم کے بارے میں سوچنے پر مجبور کرتا ہے۔ بالآخر، یہ آپ کو اس بارے میں سوچنے پر مجبور کرتا ہے کہ آیا کمپنی ترقی کرنا جاری رکھ سکے گی چاہے وہ لوگ جنہوں نے اسے بنایا ہے، وہ دستبردار ہو جائیں گے۔

یہ ایک ذمہ داری ہے جسے میں سنجیدگی سے لیتا ہوں۔

ترقی کے لیے سی ای او میں بھی تبدیلی کی ضرورت ہے۔

ایک کمپنی صرف اتنی ہی ترقی کر سکتی ہے جتنا اس کی انتظامیہ اس کے ساتھ ترقی کرنے کو تیار ہے۔

میرے لیے، اس کا مطلب تھا کہ خود کو تفصیلات سے دور رکھنا اور میری توجہ کہاں پڑتی ہے اس کے بارے میں زیادہ محتاط رہنا۔ اس کا مطلب یہ تھا کہ لوگوں کو وہ فیصلے لینے دیں جو میں خود کرنا چاہتا تھا۔ اس کا مطلب یہ قبول کرنا ہے کہ مختلف لوگ مختلف طریقے سے مسائل سے رجوع کر سکتے ہیں اور پھر بھی شاندار نتائج حاصل کر سکتے ہیں۔

سب سے اہم بات، اس کا مطلب یہ سمجھنا تھا کہ بڑے پیمانے پر قیادت ایک مختلف پیشہ ہے۔

مشغول ہونے کی جبلت اب بھی موجود ہے۔ اپنے طور پر ایک مشکل مسئلہ کو حل کرنے کے اطمینان کے لئے بھی یہی ہے۔ لیکن اب مجھے اپنی ٹیم کو ان مسائل کو حل کرتے ہوئے دیکھ کر زیادہ اطمینان ہوتا ہے جو کبھی میری میز پر آ چکے ہوتے۔

اس طرح آپ جانتے ہیں کہ آپ کی کمپنی اپنے بانی، سی ای او، یا فرد سے بڑی ہو رہی ہے۔

اور شاید یہ واضح نشانیوں میں سے ایک ہے کہ آپ نے کوئی ایسی چیز بنائی ہے جو قائم رہے گی۔

وہ مہارتیں جو آپ کو کمپنی بنانے میں مدد کرتی ہیں ہمیشہ وہی مہارتیں نہیں ہوتیں جو آپ کو کسی کمپنی کی بڑے پیمانے پر قیادت کرنے کے لیے درکار ہوتی ہیں۔

جب کوئی کمپنی چھوٹی ہوتی ہے، تو سی ای او سب کچھ جانتا ہے جو ہوتا ہے۔ آپ اپنے لوگوں، اپنے گاہکوں، اور آپ کے سب سے بڑے مواقع کو جانتے ہیں۔ آپ تفصیلات کے قریب ہیں، اور جب کوئی مسئلہ پیدا ہوتا ہے تو آپ عام طور پر قدم رکھ سکتے ہیں اور خود اس مسئلے کو حل کر سکتے ہیں۔

مجھے اپنے کیریئر کا وہ مرحلہ واضح طور پر یاد ہے۔ ہر چیز کے قریب ہونے میں ایک خاص سکون تھا۔ کیونکہ سوال کرنے والے اور فیصلہ کرنے والے کے درمیان فاصلہ بہت کم تھا، اس لیے فیصلے جلدی کیے جا سکتے تھے۔