کاروباری شراکت داروں کی طرف سے اظہار رائے ان کی اپنی ہوتی ہے۔
کلیدی ٹیک ویز
- مارکیٹ کا "منصفانہ حصہ” تلاش کرنا ایک مطمئن جال ہے جو اعتدال پسندی کی ضمانت دیتا ہے۔ حقیقی ترقی آپ کی کمپنی کی تعریف آپ کے گاہکوں کی غیر پوری ضروریات کے مطابق ہوتی ہے، نہ کہ آپ کی صنعت کی حدود سے۔
- پیش رفت کی ترقی کے لیے سب سے بڑے خطرات حریف نہیں ہیں، بلکہ پانچ داخلی خلفشار ہیں جنہیں قائدین کو فعال طور پر ختم کرنا چاہیے: اطمینان، ناکامی کا خوف، عظیم خطرات، میراثی اضطراب، اور محنت کا وہم۔
ایک NASCAR ریس دیکھیں اور آپ کو کاروں کا ایک تنگ پیکٹ 200 میل فی گھنٹہ کی رفتار سے چلتے ہوئے، پینٹ کو کھرچتے، بائیں موڑتے ہوئے اور اسفالٹ کے انچوں پر لڑتے ہوئے دیکھیں گے۔ آرام دہ اور پرسکون مبصر کو، یہ سخت، کٹ تھروٹ مقابلہ کی طرح لگتا ہے. لیکن کاروباری دنیا میں، خطرناک مماثلتیں اس وقت پیدا ہوتی ہیں جب ہر کمپنی اپنے حریفوں کی پیشکشوں کی عکاسی کرتی ہے، ایک ہی شرائط پر کام کرتی ہے، اور ایک ہی بنیادی گاہکوں کی پیروی کرتی ہے۔ قائدین اکثر اس جنونی، مقامی سرگرمی کو مارکیٹ کے حقیقی مقابلے کے لیے غلطی کرتے ہیں۔ یہ سچ نہیں ہے۔ یہ صرف ایک تیز رفتار ٹریفک جام ہے جو صنعت کی یکسانیت میں پناہ مانگتا ہے، یکسانیت کو حفاظت کے طور پر غلط تشریح کرتا ہے، اور حقیقی افراتفری کو غیر ضروری خطرے کے طور پر دیکھتا ہے۔
میں نے ڈیٹرائٹ میں CIBC کے گلوبل کارپوریٹ اینڈ انویسٹمنٹ بینکنگ آفس میں اپنے حالیہ کلیدی خطاب کے دوران اس کارپوریٹ خوش فہمی کا ذکر کیا۔ سربراہی اجلاس "فل تھروٹل” کے بینر تلے چل رہا تھا، جو کہ ہجوم والے میدان سے بچنے کے لیے درکار عین ذہنیت تھی۔ پریزنٹیشن کے دوران میرا مقصد شائستگی اور غیر فعال طور پر گہرے گہرے کاروبار کے تصور کی پیروی کرنا تھا: "منصفانہ حصہ۔”
اعلی کارکردگی والے ماحول میں اپنے منصفانہ حصہ کے لیے لڑنا اعتدال پسندی کو یقینی بنانے کا ایک طریقہ ہے۔ اوسط لیڈران اپنے تاریخی نقش سے مماثل مارکیٹ کا ایک ٹکڑا طے کر کے خود کو تسلی دیتے ہیں۔ لیکن ایلیٹ اسپورٹس ٹیموں کا مقصد صرف میز پر رہنے کے لیے خراب ریکارڈ کے ساتھ سیزن کو ختم کرنا نہیں ہے۔ اس کے بجائے، اعلی کارکردگی والے رہنما غالب موسم اور پوڈیم پر واضح جگہ پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔
یکساں ہجوم سے آگے
بنیادی مسئلہ اس بات سے پیدا ہوتا ہے کہ ایک تنظیم اپنی بنیادی شناخت کو کس طرح دیکھتی ہے۔ زیادہ تر کمپنیاں اپنی فروخت کی جانے والی مصنوعات یا اپنی موجودہ صنعت کی روایتی حدود سے سختی سے اپنی تعریف کرتی ہیں۔ یہ تنگ توجہ انہیں ہر کسی کی طرح دیکھنے اور کام کرنے کی ایک بنیادی لائن کے لیے ترتیب دیتی ہے۔
باقی چند ایک بالکل مختلف اسٹریٹجک سمت کا انتخاب کرتے ہیں۔ وہ اپنے گاہکوں کی غیر پوری ضروریات کو حل کرنے کے لیے اپنی غیر متزلزل عزم کے ذریعے اپنی تعریف کرتے ہیں۔ اپنے صارفین کے مسائل کے لیے پوری طرح پابند رہنے سے، یہ مارکیٹ میں خلل ڈالنے والے قدرتی طور پر روایتی صنعت کی حدود سے باہر نکلتے ہیں۔ وہ ایسے حل فراہم کرنے کے لیے روایتی پلے بک سے ہٹ جاتے ہیں جو ان کے قدامت پسند حریف کے خیال میں ناممکن ہیں۔
بلین ڈالر کی نمو سے سبق
جب میں نے اپنے آخری سی ای او کے عہدے پر قیادت سنبھالی تو کمپنی اپنی صنعت میں 8ویں بڑی علاقائی کمپنی تھی۔ یہ شعبہ ہر سال 2% کی شرح سے ترقی کر رہا تھا، لیکن ہماری ٹیم ہر سال 100% ترقی کرنا چاہتی تھی۔ اس کو حاصل کرنے کے لیے ہمیں ہر کسی کی طرح دوڑنا چھوڑنا پڑا۔ ہم نے کاروبار کو آخری ریزورٹ کے سروس فراہم کنندہ سے خلا میں سب سے زیادہ جدید برانڈ میں تبدیل کر دیا، کاروبار کو $500 ملین آپریشن سے $2.7 بلین قومی لیڈر میں تبدیل کر دیا، جس کی تاریخی آمدنی $1 بلین سے زیادہ ہے۔
کفایتی پیمانے کی اس سطح کے لیے زمین سے بالکل مختلف گاڑیاں بنانے کی ضرورت ہوتی ہے۔ ہم نے ایک سادہ، طاقتور کہانی تخلیق کی جس نے پہلے سال کے استقبالیہ سے لے کر نائب صدور تک سب کو جوڑ دیا، اور یہ تین غیر گفت و شنید گاہک کے وعدوں پر مبنی تھی: خدمت، لچک اور جدت۔
ہم خدمت کے لیے اپنی وابستگی کو اتنی شدت سے چلاتے ہیں کہ ہم اسے عام کرنا چاہتے ہیں کہ ہمارے گاہک ہمارے ردعمل کو اپنی تنظیموں میں نقل کر سکیں۔ لچکدار ہونے کا مطلب بورڈ روم میں ہی پیچیدہ کسٹمر کی درخواستوں کو "ہاں” کہنا ہے، اور پھر پوری فلائٹ ہوم کو ڈیلیور کرنے کے آپریشنل میکینکس کا پتہ لگانے میں صرف کرنا ہے۔ جدت طرازی کے ذریعے، ہم ایک پرانی، سست رفتاری سے چلنے والی صنعت کو مکمل طور پر جدید بنانے میں کامیاب رہے ہیں جس نے کئی دہائیوں سے ساختی تبدیلی کی مزاحمت کی تھی۔
لیکن جیسا کہ کوئی بھی تجربہ کار ایگزیکٹو جانتا ہے، اصل چیلنج عملدرآمد میں ہے۔ تیز رفتار تبدیلی کے ذریعے اپنے کیریئر کی قیادت کرنے والی تنظیموں میں، میں نے محسوس کیا ہے کہ سب سے بڑی رکاوٹیں بیرونی حریفوں کی طرف سے شاذ و نادر ہی آتی ہیں۔ اس کے بجائے، چیمپیئن شپ ٹیموں کے کھڑے گرڈ تک پہنچنے سے پہلے اندرونی مزاحمتی عوامل معمول کے مطابق تاخیر کا باعث بنتے ہیں۔
پانچ ادارہ جاتی رفتار ٹکرانے
اسی لیے، اپنی تنظیموں کو پوری رفتار سے کام کرنے کے لیے، رہنماؤں کو ضروری ہے کہ وہ مندرجہ ذیل پانچ ادارہ جاتی رفتار کے ٹکڑوں کی منظم طریقے سے تشخیص کریں اور انہیں ختم کریں۔
- تاریخی کامیابی کو تسلیم کرنا: مضبوط مالی کارکردگی ٹیموں کو یہ سوچنے پر مجبور کر سکتی ہے کہ کل کی رفتار کل کی بقا کی ضمانت دیتی ہے۔ 10 سال پہلے کی فارچیون 100 فہرست پر ایک نظر یہ ظاہر کرتی ہے کہ جب غالب جنات کا ارتقاء بند ہو جاتا ہے تو وہ کتنی جلدی غائب ہو جاتے ہیں۔
- ناکامی کا خوف: جب ماحول غلطیوں کی سزا دیتا ہے، ملازمین فطری طور پر محفوظ، یکساں راستے کا انتخاب کرتے ہیں۔ حقیقی خلل کے لیے ایک ماحولیاتی نظام کی ضرورت ہوتی ہے جہاں حسابی ناکامی کو جدت کی جانب ایک ضروری قدم کے طور پر قبول کیا جاتا ہے۔
- بڑا خطرہ: درمیانے سائز کے کاروبار اکثر اپنے بڑے حریفوں کو دیکھتے ہیں اور یہ فرض کرتے ہیں کہ صنعت کے درجہ بندی مستقل ہیں۔ درحقیقت، دیوہیکل کارپوریشنز باقاعدگی سے گرتی ہیں کیونکہ ان کا میراثی بنیادی ڈھانچہ انہیں سست اور سخت بناتا ہے۔
- میراث کی عکاسی: ٹشوز قدرتی طور پر گہری پٹھوں کی یادداشت کو تیار کرتے ہیں جو تبدیلی کے خلاف شدید مزاحمت کرتے ہیں۔ اس پہلے سے طے شدہ رویے کو اوور رائیڈ کرنے کے لیے ٹیموں کو موجودہ عمل کو چیلنج کرنے اور نئے راستے بنانے کے لیے بااختیار بنانے کے لیے بہادر قیادت کی ضرورت ہوتی ہے۔
- مکمل کوشش کا وہم: جب کوئی ٹیم دعوی کرتی ہے کہ "ہر چیز کو آزمایا ہے”، تو اس نے روایتی پلے بک میں اپنے اختیارات کو عام طور پر ختم کر دیا ہے۔ حقیقی اختراع کا انحصار آپ کے فوری صنعت کے سینڈ باکس سے باہر مکمل طور پر دیکھنے پر ہوتا ہے تاکہ یہ دریافت کیا جا سکے کہ آپ کے صارفین کو واقعی کیا ضرورت ہے۔
ان حدود کو تسلیم کرنا ایک تشخیصی فتح کی نمائندگی کرتا ہے، لیکن ان کو ختم کرنے کے لیے قیادت کے رویے میں بنیادی تبدیلی کی ضرورت ہے۔ کمپنی کی کھینچ ٹھیک ٹھیک ہوتی ہے، جو اکثر سمجھداری، روایت، یا خطرے میں تخفیف کے طور پر بھیس بدلتی ہے۔ جب لیڈر ان اندرونی رکاوٹوں کو فعال طور پر توڑ دیتے ہیں، تو رفتار اور چستی کی صلاحیت کھل جاتی ہے، جس سے ٹیموں کو اپنے حریفوں کی طرف دیکھے بغیر مکمل طور پر کھلے راستے پر توجہ مرکوز کرنے کی اجازت ملتی ہے۔
پوڈیم کے لئے کھیلیں
آخر میں، مکمل تھروٹل ٹریجیکٹری کو برقرار رکھنا ایک معمولی تکمیل کے خلاف مزاحمت کرنے کے لیے محض ایک جان بوجھ کر انتخاب ہے۔ اس کا مطلب ہے کہ آپ اپنے پیک کے اندر کسی آرام دہ جگہ پر نہ بسیں۔ قائدین کو ایک واضح کارپوریٹ بیانیہ کا پابند ہونا چاہیے، بنیادی گاہک کے وعدوں کی سختی سے حفاظت کرنی چاہیے، اور منظم طریقے سے ادارہ جاتی رکاوٹوں کو دور کرنا چاہیے جو ملازمین کو روکتی ہیں۔
کیونکہ گرڈ پر ہجوم ہے اور داؤ پر لگا ہوا ہے۔ لہذا جب سبز جھنڈا گرتا ہے، یاد رکھیں: اوسط اہداف اوسط نتائج پیدا کرتے ہیں۔ لیکن مارکیٹ کے حقیقی رہنما پوڈیم پر مقابلہ کرتے ہیں۔
کلیدی ٹیک ویز
- مارکیٹ کا "منصفانہ حصہ” تلاش کرنا ایک مطمئن جال ہے جو اعتدال پسندی کی ضمانت دیتا ہے۔ حقیقی ترقی آپ کی کمپنی کی تعریف آپ کے گاہکوں کی غیر پوری ضروریات کے مطابق ہوتی ہے، نہ کہ آپ کی صنعت کی حدود سے۔
- پیش رفت کی ترقی کے لیے سب سے بڑے خطرات حریف نہیں ہیں، بلکہ پانچ داخلی خلفشار ہیں جنہیں قائدین کو فعال طور پر ختم کرنا چاہیے: اطمینان، ناکامی کا خوف، عظیم خطرات، میراثی اضطراب، اور محنت کا وہم۔
ایک NASCAR ریس دیکھیں اور آپ کو کاروں کا ایک تنگ پیکٹ 200 میل فی گھنٹہ کی رفتار سے چلتے ہوئے، پینٹ کو کھرچتے، بائیں موڑتے ہوئے اور اسفالٹ کے انچوں پر لڑتے ہوئے دیکھیں گے۔ آرام دہ اور پرسکون مبصر کو، یہ سخت، کٹ تھروٹ مقابلہ کی طرح لگتا ہے. لیکن کاروباری دنیا میں، خطرناک مماثلتیں اس وقت پیدا ہوتی ہیں جب ہر کمپنی اپنے حریفوں کی مصنوعات کی عکس بندی کرتی ہے، ایک ہی شرائط پر کام کرتی ہے، اور ایک ہی بنیادی گاہکوں کی پیروی کرتی ہے۔ قائدین اکثر اس جنونی، مقامی سرگرمی کو مارکیٹ کے حقیقی مقابلے کے لیے غلطی کرتے ہیں۔ یہ سچ نہیں ہے۔ یہ صرف ایک تیز رفتار ٹریفک جام ہے جو صنعت کی یکسانیت میں پناہ مانگتا ہے، یکسانیت کو حفاظت کے طور پر غلط تشریح کرتا ہے، اور حقیقی افراتفری کو غیر ضروری خطرے کے طور پر دیکھتا ہے۔
میں نے ڈیٹرائٹ میں CIBC کے گلوبل کارپوریٹ اینڈ انویسٹمنٹ بینکنگ آفس میں اپنے حالیہ کلیدی خطاب کے دوران اس کارپوریٹ خوش فہمی کا ذکر کیا۔ سربراہی اجلاس "فل تھروٹل” کے بینر تلے چل رہا تھا، جو کہ ہجوم والے میدان سے بچنے کے لیے درکار عین ذہنیت تھی۔ پریزنٹیشن کے دوران میرا مقصد شائستگی اور غیر فعال طور پر گہرے گہرے کاروبار کے تصور کی پیروی کرنا تھا: "منصفانہ حصہ۔”
اعلی کارکردگی والے ماحول میں اپنے منصفانہ حصہ کے لیے لڑنا اعتدال پسندی کو یقینی بنانے کا ایک طریقہ ہے۔ اوسط لیڈران اپنے تاریخی نقش سے مماثل مارکیٹ کے ایک ٹکڑے کو طے کر کے خود کو تسلی دیتے ہیں۔ لیکن ایلیٹ اسپورٹس ٹیموں کا مقصد صرف میز پر رہنے کے لیے خراب ریکارڈ کے ساتھ سیزن کو ختم کرنا نہیں ہے۔ اس کے بجائے، اعلی کارکردگی والے رہنما غالب موسم اور پوڈیم پر واضح جگہ پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔