پوشیدہ اختراعیوں کو تلاش کرنے کے 5 طریقے جو آپ کے لیے پہلے سے کام کر رہے ہیں۔

قائدین اکثر اپنی اگلی پیش رفت کے لیے حوصلہ افزائی کے لیے اپنے آس پاس کی دنیا کو دیکھنے میں اچھے ہوتے ہیں۔ وہ درد کے مقامات، امکانات، شراکت داری، نئی مصنوعات، اور فنڈنگ ​​کے مواقع تلاش کرنے کے لیے مارکیٹ کی تحقیق کرتے ہیں۔ تاہم، بڑی، بالغ تنظیموں کے اندر کچھ انتہائی طاقتور اختراعات اکثر تنظیم کے بانیوں کی ذہنیت سے شروع ہوتی ہیں۔

اندرونی اختراع کار، جنہیں اکثر انٹراپرینیور کہا جاتا ہے، کاروبار، رگڑ اور کسٹمر کے تجربے کے قریب ترین ہوتے ہیں۔ جب رہنما انہیں پہچانتے اور بااختیار بناتے ہیں، تو وہ افراد جدت، رفتار، اور مسابقتی فائدہ اٹھا سکتے ہیں جس کی نقل کرنے کے لیے حریف جدوجہد کرتے ہیں۔

میں نے کیلی اسکول آف بزنس میں اپنے کیریئر کے شروع میں اس کا تجربہ کیا۔ بریڈ وہیلر نامی ایک ساتھی نے ایک خیال کو فروغ دیا جو اس وقت بولڈ محسوس ہوا۔ انہوں نے ایم بی اے کے طلباء کے لیے لیپ ٹاپ کی ضرورت کی وکالت کی اور طلباء اور فیکلٹی کے درمیان ڈیجیٹل تعاون کو فعال کرنے کے لیے لوٹس نوٹس کے استعمال کی سفارش کی۔ یہ کام اس کا ابتدائی ورژن بن گیا جسے اب ہم سیکھنے کے انتظام کے نظام کہتے ہیں۔

بعد میں، جب میں نے ان اقدامات سے متعلق قائدانہ کردار سنبھالے تو، بریڈ نے جو بنیاد رکھی، نے کیلی ڈائریکٹ کو شروع کرنے میں مدد کی، جو کہ اسکول کا مکمل طور پر آن لائن MBA پروگرام ہے، جو آخر کار ملک میں سب سے بڑا آن لائن MBA پروگرام بن گیا۔ اس میں سے کچھ بھی نہ ہوتا اگر ہمارا ڈین ہمارے اندرونی اختراعی بریڈ میں سرمایہ کاری کرنے کے لیے تیار رہنما نہ ہوتا۔

یہاں یہ ہے کہ رہنما کس طرح اپنی تنظیموں کے اندر انٹرپرینیور کی شناخت اور انہیں بااختیار بنا سکتے ہیں۔

1. پوشیدہ انٹراپرینیور تلاش کریں۔

انٹرا پرینیورز عام طور پر وہ لوگ ہوتے ہیں جن کا کام یہ دیکھنا ہے کہ چیزوں کو کیسے بہتر بنایا جا سکتا ہے۔

یہ افراد متعدد خصوصیات کا اشتراک کرتے ہیں۔ سب سے پہلے، وہ کاروبار کے مخصوص شعبوں کے بارے میں جانتے ہیں۔ دوسرا، یہ بہتری کے لیے حقیقی جذبہ کو ظاہر کرتا ہے۔ تیسرا، وہ دوسروں پر بھروسہ کرنے کے لیے کافی قابل اعتماد ہیں کہ وہ اپنے خیالات کو عملی جامہ پہنا سکتے ہیں۔

وہ مبہم شکایات کے بجائے مخصوص بہتری کی پیشکش کرتے ہیں۔ کچھ ٹوٹا ہوا ہے کہنے کے بجائے، یہ بالکل واضح کرتا ہے کہ کیا تبدیل کرنے کی ضرورت ہے۔

قائدین بعض اوقات ان لوگوں کو یاد کرتے ہیں کیونکہ قیادت کی ذمہ داریاں کسی اور طرف توجہ مبذول کراتی ہیں۔ مالیات، شراکت داری، روزگار اور صارفین کو مسلسل توجہ کی ضرورت ہوتی ہے۔ دریں اثنا، کاروبار کے قریب ملازمین ایسی بصیرتیں تیار کر رہے ہیں جو قیادت کبھی نہیں سن سکتی جب تک کہ نہ پوچھا جائے۔

باقاعدگی سے چیک ان کرنے سے فرق پڑتا ہے۔ سوالات پوچھیں جیسے: کام کیسا چل رہا ہے؟ کوئی اندازہ ہے کہ ہم کیا کھو رہے ہیں؟ اگر آپ بدل سکتے ہیں تو آپ کیا بدلیں گے؟ بعض اوقات اگلی پیش رفت تنظیم کے اندر خاموشی سے بیٹھ کر کسی کے سوال پوچھنے کا انتظار کر رہی ہوتی ہے۔

2. اختراع کے لیے نفسیاتی استحکام پیدا کرنا

جدت طرازی کا شکار ایسے ماحول میں ہوتا ہے جہاں لوگ بولنے سے ڈرتے ہیں۔

بہت سی تنظیموں کا کہنا ہے کہ وہ اختراع کرنا چاہتے ہیں، لیکن ان کی ثقافت غیر ارادی طور پر اسے دبا دیتی ہے۔ ایک عام وجہ قیادت کا عدم استحکام ہے۔ جب رہنماؤں کو خطرہ محسوس ہوتا ہے جب ان کے خیالات یا عمل کو چیلنج کیا جاتا ہے، ملازمین کو فوری طور پر یہ معلوم ہوتا ہے کہ نئے خیالات کو سامنے لانا مواقع کی بجائے مسائل پیدا کر سکتا ہے۔

ثقافت بھی اپنا حصہ ڈال سکتی ہے۔ تجربات اس وقت خطرناک محسوس ہوتے ہیں جب کوئی مخصوص نتیجہ ہی اہمیت کا حامل میٹرک بن جاتا ہے۔ ایک بار جب ہر ناکام کوشش کو ناکامی سمجھا جاتا ہے، ملازمین نئے طریقوں کی تجویز کرنا چھوڑ دیتے ہیں۔ قائدین کو یہ ظاہر کرنا چاہیے کہ سوچ سمجھ کر تجربہ کرنا قیمتی ہے۔

ٹیم میٹنگز میں، ان اقدامات کے بارے میں کھل کر بات کریں جو کام نہیں کرتے تھے لیکن قیمتی سیکھنے دیتے ہیں۔ پہچانیں کہ جب آپ کی ٹیم تیزی سے خیالات کی جانچ کرتی ہے اور بصیرت حاصل کرتی ہے۔ جیت اور ناکامی دونوں کا جشن منائیں جو ترقی کرتی ہیں۔ جب کوئی شخص تشویش کا اظہار کرتا ہے یا تبدیلیاں تجویز کرتا ہے تو قائدین کو بھی تعمیری جواب دینا چاہیے۔

جب رہنما مسلسل کھلے پن اور شفافیت کا مظاہرہ کرتے ہیں، تو ملازمین کی جانب سے گریز کرنے کی بجائے اختراع ثقافت کا حصہ بن جاتی ہے۔

3. انٹرا پرینیورز کو منتقل ہونے کے لیے کمرہ دیں۔

انٹرپرینیور کو اپنے خیالات کو آگے بڑھانے کے لیے خود مختاری کی ضرورت ہے، لیکن یہ آزادی واضح ترجیحات کے اندر موجود ہونی چاہیے۔ ہمارے کام کی ایک عمدہ مثال میں ایک ٹیم ممبر شامل تھا جس نے وینچر فنڈ کی ویب سائٹ کو دیکھا اور تجویز کیا کہ اسے ایک بڑے اپ گریڈ کی ضرورت ہے۔ سائٹ کو تیزی سے بنایا گیا تھا تاکہ ہم کام پر پہنچ سکیں، لیکن اس کا خیال تھا کہ سائٹ اب ہمارے کام کے معیار کی عکاسی نہیں کرتی ہے۔ اس نے ہماری سائٹ کا دوسرے وینچر فنڈز سے موازنہ کیا اور ہمیں بالکل وہی دکھایا جہاں بہتری کی ضرورت ہے۔

اس وقت ہمارے پاس ایک انتخاب تھا۔ ہم اسے صرف اپنی موجودہ ذمہ داریوں پر توجہ مرکوز کرنے دے سکتے ہیں، یا ہم اس کے لیے ان اہم چیزوں کو بہتر بنانے کے لیے جگہ بنا سکتے ہیں جو اس کے پاس کرنے کی مہارتیں ہیں، چاہے وہ اس کی ملازمت کی تفصیل سے غیر متعلق ہوں۔ ہم نے ان کے ان پٹ کو سنا اور اس کی ذمہ داریوں کی تشکیل نو کا فیصلہ کیا تاکہ وہ اپنے بنیادی کام کو جاری رکھتے ہوئے نئی سائٹ تیار کر سکے۔

اسٹارٹ اپ اکثر اس وقت فائدہ اٹھاتے ہیں جب ملازمین متعدد شعبوں میں اپنا حصہ ڈال سکتے ہیں۔ جیسے جیسے ایک تنظیم بڑھتی ہے، لوگ اکثر متعدد کردار ادا کرتے ہیں۔ کلید تجربہ اور ذمہ داری کو متوازن کرنا ہے۔

رہنما پائلٹ پروجیکٹس بنا کر، تجرباتی وقت کی حفاظت، اور ترجیحات کے بارے میں واضح توقعات قائم کرکے اس کی حمایت کر سکتے ہیں۔

4. ایک بانی ذہنیت ہے.

ایک طاقتور سوال جو لیڈر اپنی ٹیم کے ممبران سے پوچھ سکتے ہیں وہ آسان ہے: اگر آپ بانی ہوتے تو آپ کیا کرتے؟ یہ سوال نقطہ نظر کو بدل دیتا ہے۔ صرف کاموں پر توجہ مرکوز کرنے کے بجائے، لوگ نتائج اور توازن کے بارے میں سوچنا شروع کر دیتے ہیں۔

بعض اوقات ایسے حل سامنے آ جاتے ہیں جو نظروں میں پوشیدہ تھے۔ دوسری بار، رکاوٹوں کی سطح کو حل کرنے کی ضرورت ہے. کسی بھی طرح سے، یہ ملازمین کو مالکان کی طرح سوچنے کی ترغیب دیتا ہے۔ یہ ذہنیت چھوٹی تنظیموں میں خاص طور پر اہم ہے۔ ٹیمیں بہترین کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہیں جب ہر کوئی اپنے خیالات میں تعاون کرنے کے لیے بااختیار محسوس کرتا ہے کہ کمپنی کس طرح بہتر ہو سکتی ہے۔

ملازمین کو مواقع کی نشاندہی کرنے، خطرات کا جائزہ لینے اور حل تجویز کرنے کی ترغیب دینے سے ان کو مضبوط انٹراپرینیئرز کے لیے ضروری فیصلہ کرنے میں مدد ملتی ہے۔

5. اندرونی کامیابی کو مسابقتی فائدہ میں بدل دیں۔

جب انٹرپرینیور یہ ظاہر کرتے ہیں کہ ان کے آئیڈیاز کام کرتے ہیں، تو قیادت کو چاہیے کہ وہ ان توانائی کو پیمانہ کرنے میں ان کی مدد کریں جس نے انہیں بنایا ہے، نہ کہ انہیں کچلنا۔ اس کے لیے عام طور پر ترجیحات کو از سر نو ترتیب دینے کی ضرورت ہوتی ہے تاکہ اختراع کرنے والوں کے پاس تعمیر جاری رکھنے کے لیے وقت اور وسائل ہوں۔ قائدین کو بھی اپنی ٹیموں کے ساتھ واضح طور پر بات چیت کرنی چاہیے تاکہ یہ یقینی بنایا جا سکے کہ ہر کوئی ذمہ داریوں میں ہونے والی تبدیلیوں کو سمجھتا ہے۔

تنظیم سائنس میں ایک اہم تصور جذب کرنے کی صلاحیت ہے۔ اس سے مراد کسی تنظیم کی نئے آئیڈیاز کو پہچاننے، انہیں اپنے کاموں میں ضم کرنے اور انہیں دیرپا فوائد میں تبدیل کرنے کی صلاحیت ہے۔ کچھ کمپنیاں تنظیم سے باہر کے مشاہدات کے ذریعے خیالات پیدا کرتی ہیں لیکن انہیں جذب کرنے میں ناکام رہتی ہیں۔ بیوروکریسی اور تبدیلی کی مزاحمت جدت کو پکڑنے سے روکتی ہے۔

ایک مضبوط تنظیم اس کے برعکس کرتی ہے۔ وہ امید افزا اختراعات کو تسلیم کرتے ہیں اور ان کی پیمائش کے لیے درکار تعاون پیدا کرتے ہیں۔ کلید یہ ہے کہ منظوری کے متعدد مراحل کے ذریعے جدت کو حد سے زیادہ رسمی شکل دینے کے لالچ سے بچنا ہے اور ایسے عمل جو پیشرفت کو سست کرتے ہیں۔

اگلی جدت پہلے ہی آپ کی کمپنی کے اندر ہوسکتی ہے۔

بہت سے رہنما اپنی تنظیم سے باہر اپنا اگلا موقع تلاش کرتے ہیں۔ لیکن کچھ انتہائی طاقتور اختراعات ٹیم میں پہلے سے موجود لوگوں کی طرف سے آتی ہیں۔ حقیقی قیادت کا چیلنج یہ ہے کہ ان اختراع کاروں کو جلد پہچانا جائے اور ان خیالات کی حمایت کی جائے جو وہ آگے لاتے ہیں۔ کبھی کبھی اگلی بڑی تبدیلی پہلے سے ہی چل رہی ہوتی ہے، چاہے آپ ایک چھوٹا اسٹارٹ اپ ہو یا بڑا انٹرپرائز۔

قائدین اکثر اپنی اگلی پیش رفت کے لیے حوصلہ افزائی کے لیے اپنے آس پاس کی دنیا کو دیکھنے میں اچھے ہوتے ہیں۔ وہ درد کے مقامات، امکانات، شراکت داری، نئی مصنوعات، اور فنڈنگ ​​کے مواقع تلاش کرنے کے لیے مارکیٹ کی تحقیق کرتے ہیں۔ تاہم، بڑی، بالغ تنظیموں کے اندر کچھ انتہائی طاقتور اختراعات اکثر تنظیم کے بانیوں کی ذہنیت سے شروع ہوتی ہیں۔

اندرونی اختراع کار، جنہیں اکثر انٹراپرینیور کہا جاتا ہے، کاروبار، رگڑ اور کسٹمر کے تجربے کے قریب ترین ہوتے ہیں۔ جب رہنما انہیں پہچانتے اور بااختیار بناتے ہیں، تو وہ افراد جدت، رفتار، اور مسابقتی فائدہ اٹھا سکتے ہیں جس کی نقل کرنے کے لیے حریف جدوجہد کرتے ہیں۔

میں نے کیلی اسکول آف بزنس میں اپنے کیریئر کے شروع میں اس کا تجربہ کیا۔ بریڈ وہیلر نامی ایک ساتھی نے ایک خیال کو فروغ دیا جو اس وقت بولڈ محسوس ہوا۔ انہوں نے ایم بی اے کے طلباء کے لیے لیپ ٹاپ کی ضرورت کی وکالت کی اور طلباء اور فیکلٹی کے درمیان ڈیجیٹل تعاون کو فعال کرنے کے لیے لوٹس نوٹس کے استعمال کی سفارش کی۔ یہ کام اس کا ابتدائی ورژن بن گیا جسے اب ہم سیکھنے کے انتظام کے نظام کہتے ہیں۔