کس طرح غلط گاہکوں کو چھوڑنے سے آپ کو سائز میں سات سے آٹھ اعداد تک بڑھنے میں مدد ملی؟

کاغذ پر، یہ ہمارے کلائنٹ کے لیے حتمی فتح کی طرح لگ رہا تھا۔ بیٹھنے کی گنجائش بڑھا کر 250 کر دی گئی ہے۔ یہ ہماری آمدنی کا ایک اہم حصہ تھا اور اکاؤنٹ فعال طور پر بڑھ رہا تھا۔ ہر روایتی میٹرک کے مطابق، یہ جشن منانے کے قابل ایک گاہک تھا۔

لیکن اسپریڈشیٹ سے آگے دیکھنا، یہ ایک ڈراؤنا خواب تھا۔

جب بھی اس گاہک کا نام Slack یا ای میل میں ظاہر ہوا، میری ٹیم کرپٹ گئی۔ وہ بے چینی سے صدمے کی تیاری کر رہے ہوں گے۔ فعال قدر فراہم کرنے کے بجائے، میں نے خود کو مسلسل آگ بجھاتے پایا۔ صارفین نے ہر چھوٹی ہچکی کو ایک بڑے بحران کی طرف بڑھا دیا، اور میری قیادت کی ٹیم نے ایسے مسائل حل کرنے میں گھنٹے گزارے جن کا پہلے کبھی وجود نہیں ہونا چاہیے تھا۔

پھر ایک دن ایک ناگوار سچائی نے مجھے مارا۔ ہم اپنی نچلی لکیر کی حفاظت کر رہے تھے، لیکن ثقافت کی قیمت پر جو ہم نے کئی سالوں میں احتیاط سے بنایا تھا۔

یہ ہے جو میں اب جانتا ہوں: اپنے کاروبار کو سات اعداد و شمار میں بڑھانا زیادہ تر اس بارے میں ہے کہ آپ کس کو اندر جانے دیتے ہیں۔

ایک چیز جو آپ کو کاروبار بناتے وقت کوئی نہیں بتاتا وہ یہ ہے کہ کچھ کاروبار بڑھتے ہی غیر صحت مند ہو جاتے ہیں۔ ابتدائی مراحل میں، اپنے آپ کو یہ باور کرانا آسان ہے کہ ہر ادائیگی کرنے والا صارف ایک اچھا گاہک ہے۔ آمدنی آپ کو توثیق کا احساس دلاتی ہے، اور ‘ہاں’ کہنا رفتار کی طرح محسوس ہوتا ہے۔

اس ذہنیت نے ہماری ابتدائی ترقی کو ہوا دی۔ لیکن آخر کار مجھے یہ تسلیم کرنا پڑا کہ میرے کچھ مؤکل ہمیں اس سے کہیں زیادہ ادائیگی کر رہے تھے جو وہ ہمیں ادا کر رہے تھے۔ نہ صرف مالی بلکہ عملی طور پر، جذباتی اور ثقافتی طور پر۔

ناکافی کلائنٹس نے مسلسل عجلت پیدا کی، طاقتور ملازمین کو اہم کام سے ہٹایا، لیڈر شپ بینڈوڈتھ کا استعمال کیا، اور کمپنی کو اسٹریٹجک ترقی کے بجائے رد عمل سے کام لینے پر مجبور کیا۔ پہلے میں نے اس صورت حال کو الگ تھلگ مسئلہ سمجھا۔ آخر کار میں نے محسوس کیا کہ پیٹرن ہی مسئلہ تھا۔

کاش میں آپ کو فوراً بتا سکتا کہ میں نے صحیح فیصلہ کیا ہے۔ میں نے نہیں کیا۔

زیادہ تر بانیوں کی طرح، میں نے اسے برقرار رکھنے کو عقلی بنایا۔ میں نے خود سے کہا کہ مشکلات عارضی ہیں۔ میں نے خود کو باور کرایا کہ منافع چھوڑنا بہت ضروری ہے۔ مجھے یقین تھا کہ سب سے خطرناک چیز یہ تھی کہ اسکیلنگ سیکھ رہی تھی کہ کس طرح زیادہ دباؤ کو برداشت کرنا ہے۔

لیکن میں غلط تھا۔ دباؤ اور غلط ترتیب میں ایک اہم فرق ہے۔

صحت مند نشوونما ناگزیر طور پر دباؤ پیدا کرتی ہے۔ عدم مطابقت کشش کا باعث بنتی ہے۔

ایک بار جب ہم فرق کو سمجھ گئے، ہم اس بارے میں بہت زیادہ جان بوجھ کر بن گئے کہ ہم نے کس کے ساتھ کام کیا۔ اس کا مطلب غیر آرام دہ گفتگو کرنا، کچھ اکاؤنٹس کو ختم کرنا، اور ایسے مواقع کو مسترد کرنا تھا جو ایک سال پہلے پرجوش ہوتے۔

مختصر مدت میں، یہ فیصلہ خطرناک محسوس ہوا. منافع سے باہر نکلنا جذباتی طور پر مشکل ہوتا ہے جب آپ کو یاد ہو کہ اسے پہلی جگہ بنانا کتنا مشکل تھا۔

لیکن تقریباً فوراً ہی کمپنی نے ہلکا محسوس کیا۔ مواصلات میں بہتری آئی ہے۔ مینیجرز کے پاس حکمت عملی سے سوچنے کی زیادہ گنجائش ہے۔ ٹیم کا مورال بہتر ہوا ہے۔ جو لوگ رد عمل کے کام میں دب گئے تھے ان کے پاس عمل کو سخت کرنے، بڑے مسائل کو حل کرنے اور درحقیقت صحیح کلائنٹس تک زیادہ قیمت پہنچانے کا وقت تھا۔

اپنی نچلی لائن کی حفاظت کرنے سے پہلے اپنی ٹیم کے فیصلوں کی حفاظت کریں۔

جس چیز نے مجھے سب سے زیادہ حیران کیا وہ یہ تھا کہ اس سے صرف حوصلے متاثر نہیں ہوئے۔ اس نے ہماری ٹیم کے سوچنے اور فیصلے کرنے کے انداز کو متاثر کیا ہے۔

ییل نیورو سائنسدان ایمی آرنسٹن نے دکھایا ہے کہ انتہائی، بے قابو تناؤ کے ادوار کے دوران، دماغ پری فرنٹل کورٹیکس (فیصلے، منصوبہ بندی اور پیچیدہ فیصلوں کے لیے ذمہ دار خطہ) کو نوریپائنفرین اور ڈوپامائن سے بھر دیتا ہے، جس سے نوریپائنفرین اور ڈوپامائن کو تیزی سے کم کیا جاتا ہے جبکہ ابتدائی، رد عمل والے ردعمل کو مضبوط کرتا ہے۔ طویل تناؤ کے تحت، پریفرنٹل کورٹیکس جسمانی طور پر خراب ہو جاتا ہے۔ دوسرے الفاظ میں، دائمی دباؤ والے ملازمین صرف ناخوش نہیں ہیں۔ ان کے دماغ کے درست افعال تک نمایاں طور پر کم رسائی ہوتی ہے جس پر اچھا کام منحصر ہوتا ہے۔ وہ زیادہ رد عمل پیدا کرتے ہیں اور سوچ سمجھ کر فیصلے کرنے کی صلاحیت کم رکھتے ہیں۔

کشیدگی سے چھٹکارا حاصل کرنا ناممکن ہے، اور تمام کشیدگی غیر صحت مند نہیں ہے. جب حقیقی خطرہ ہوتا ہے، تو ہم آہستہ اور احتیاط کے بجائے تیزی سے اور اضطراری طور پر کام کرنا چاہتے ہیں۔ وقت کا دباؤ انسانوں کے زندہ رہنے اور تعمیر کرنے کی وجہ کا حصہ ہے۔ مسئلہ ایک اور قسم کا تناؤ ہے: ایک دائمی، بے قابو تعلقات کی پیاس جو کبھی حل نہیں ہوتی۔ یہ ایک جمع ہے جو تھکن پر ختم ہوتا ہے۔ گیلپ نے پایا کہ جلائے جانے والے ملازمین کام کی تلاش میں 2.6 گنا زیادہ امکان رکھتے ہیں، اور ہارورڈ بزنس اسکول کے مطالعے سے پتا چلا ہے کہ کسی ٹیم میں ایک زہریلے کی موجودگی کا کاروبار تقریباً 12,000 ڈالر ہے۔

اچھی قیادت کے لیے نقصان سے بچنے کی غلطی نہ کریں۔

اگر آپ سوچ رہے ہیں، ‘لیکن کلائنٹ میری نچلی لائن میں اضافہ کرتے ہیں،’ یا ‘کیا ہوگا اگر مجھے اسے پیچھے چھوڑنے کا پچھتاوا ہے؟’ یا، "کیا ہوگا اگر ایک اچھا کلائنٹ میرے نکالنے کے بعد چلا جائے؟” وہ جھک رہا ہے۔ یہ ایک عام خوف کا ردعمل ہے۔ ہم میں سے اکثر کا اس سے تعلق ہے۔

تعمیر نو جو مجھے حاصل کرتی ہے وہ صرف ایک سوال ہے:

اگر آپ آج اس گاہک کو جانے دیتے ہیں، تو آپ کو اگلے 12 مہینوں میں اپنی کمپنی کو اصل میں بڑھانے پر کتنی آزادی اور ٹیم کو فوکس کرنا پڑے گا؟

احتیاط کا ایک لفظ: کسی گاہک کو برطرف نہ کریں کیونکہ وہ چھوٹا ہے۔ چھوٹے گاہک بڑھتے ہیں، حوالہ دیتے ہیں اور آپ کو حیران کر دیتے ہیں۔ آگ نے غلط طریقے سے منسلک کیا اور گاہکوں کو نکال دیا. سائز ایک عدد ہے۔ فٹ ایک پیٹرن ہے. دونوں کو الجھاؤ مت۔

ہر گاہک کے تعلقات کے پوشیدہ اخراجات کی پیمائش کریں۔

ایک بار جب آپ یہ تسلیم کر لیتے ہیں کہ کچھ محصولات ان کی نظر سے زیادہ مہنگے ہیں، آپ کو ان کی پیمائش کرنے کا طریقہ درکار ہے۔ مائیک مائیکلوچز، کدو کی منصوبہ بندیاس نے ایک فریم ورک فراہم کیا جسے میں بار بار استعمال کرتا ہوں۔ وہ کاروبار کو بڑھتے ہوئے انعامی کدو سے تشبیہ دیتا ہے۔ تمام بیلوں کو یکساں طور پر نہیں کھلایا جاتا ہے۔ آپ سب سے مضبوط کاشتکاروں کی شناخت کرتے ہیں، باقی کو کاٹ دیتے ہیں، اور جو کچھ بھی آپ کے پاس ہے ان میں ڈالتے ہیں جو حقیقت میں پروان چڑھتے ہیں۔

گاہک کے کام کی طرف رجوع کرتے ہوئے، اس بارے میں سوالات ہیں کہ آیا ہر گاہک درکار کوشش سے واقعی منافع کما سکتا ہے، اور آیا منافع اوپر کی طرف بڑھ رہا ہے یا نیچے کی طرف۔ گاہکوں سے اپنی آمدنی کو ان گھنٹوں کی تعداد سے تقسیم کریں جن میں آپ کی ٹیم ڈالتی ہے اور اس اعداد و شمار کا موازنہ کم از کم فی گھنٹہ کی شرح سے کریں جو آپ کے کاروبار کو پورا کرنا چاہیے۔ اگر قیمت نیچے سے نیچے ہے اور رجحان بہتر نہیں ہو رہا ہے تو، ایک سرخ پرچم ہے.

یہ کام کرتا ہے چاہے آپ کے پاس 3 یا 300 کلائنٹس ہوں کیونکہ آپ ہر کلائنٹ کو اس کی اپنی لاگت کی منزل سے ناپتے ہیں، دوسرے کلائنٹس کے خلاف نہیں۔ یہاں تک کہ چھوٹے، زیادہ ڈیمانڈ والے کلائنٹ بھی آسانی سے بار کو صاف کر سکتے ہیں جب تک کہ آمدنی کوشش کو جواز بناتی ہے۔

اگر آپ نمبروں کو کم کرنا نہیں چاہتے ہیں تو، یہاں ایک تیز گٹ چیک ہے۔ جب ان کا نام آپ کے فون کو روشن کرتا ہے اور آپ کی جبلت آرام کرنے کی ہوتی ہے، تو عام طور پر وہی جواب ہوتا ہے جو ریاضی آپ کو دیتا ہے۔

آج، وہ نوجوان کلائنٹ تیزی سے بڑھتے ہوئے صارفین یا اہم ریفرل انجن ہو سکتے ہیں۔ قدم اٹھانے سے پہلے ہمیشہ فیصلہ کریں کہ کیا غلط ہے اور کیا چھوٹا ہے۔ لیکن ایک بار جب آپ کو ایک حقیقی غلط فہمی کا پتہ چل جائے تو ہمت کریں اور ڈوری کاٹ دیں۔ آٹھ اعداد و شمار تک آپ کا راستہ اس پر منحصر ہے۔

آپ جو گاہک بناتے ہیں وہ کمپنی آپ بناتے ہیں۔ یہ آپ کی ثقافت، نظام، قیادت کی ٹیم، اور بالآخر آپ کی ترقی کی حدود کو متاثر کرتا ہے۔

پچھلے سال، میں نے لکھا تھا کہ اعتماد، وفاداری، شکر گزاری، اور سرگرمی کے ذریعے کمپنی کیسے بنائی جائے۔ اس سال میں نے اتنی ہی اہم چیز سیکھی۔ ان اقدار کی حفاظت کا مطلب بعض اوقات غلط لوگوں کو چھوڑ دینا ہے۔ بہت سے معاملات میں، یہ وہی ہے جو ترقی کی اگلی سطح کو ممکن بناتا ہے۔

کاغذ پر، یہ ہمارے کلائنٹ کے لیے حتمی فتح کی طرح لگ رہا تھا۔ بیٹھنے کی گنجائش بڑھا کر 250 کر دی گئی ہے۔ یہ ہماری آمدنی کا ایک اہم حصہ تھا اور اکاؤنٹ فعال طور پر بڑھ رہا تھا۔ ہر روایتی میٹرک کے مطابق، یہ جشن منانے کے قابل ایک گاہک تھا۔

لیکن اسپریڈشیٹ سے آگے دیکھنا، یہ ایک ڈراؤنا خواب تھا۔

جب بھی اس گاہک کا نام Slack یا ای میل میں ظاہر ہوا، میری ٹیم کرپٹ گئی۔ وہ بے چینی سے صدمے کی تیاری کر رہے ہوں گے۔ فعال قدر فراہم کرنے کے بجائے، میں نے خود کو مسلسل آگ بجھاتے پایا۔ صارفین نے ہر چھوٹی ہچکی کو ایک بڑے بحران کی طرف بڑھا دیا، اور میری قیادت کی ٹیم نے ایسے مسائل حل کرنے میں گھنٹے گزارے جن کا پہلے کبھی وجود نہیں ہونا چاہیے تھا۔