میں نے ایک بحران کے دوران اپنی ٹیم کا فیصلہ منسوخ کر دیا اور اسے واپس دینا بھول گیا۔ ذمہ داری سے تفویض کرنے کا طریقہ یہاں ہے:

جس ہفتے میرے مرکزی بھرتی کرنے والے نے وسط پروجیکٹ کو چھوڑ دیا، میں نے "مستحکم” ہونے تک اپنی میز پر تین روٹین کالیں کیں۔ قیمت مستثنیات. سپلائر ایکسچینج۔ ہفتہ وار عملے کی پہیلی۔ یہ بحران تقریباً دس دن تک جاری رہا۔ یہ عادت کئی ماہ تک رہی۔

مجھے اس کے بعد کی خاموشی جھڑپوں سے زیادہ یاد ہے۔ لوگوں نے اس کی سفارش کرنا چھوڑ دی۔ وہ سوالات لے کر آئے۔ میں نے غیر ارادی طور پر انہیں سکھایا کہ فیصلہ دوبارہ اوپر ہے۔

یہ میرا حال ہے تاکہ آپ دیکھ سکیں کہ میں کہاں سے آ رہا ہوں۔ میں B:Side Capital چلاتا ہوں، ایک مشن سے چلنے والا سمال بزنس ایڈمنسٹریشن (SBA) قرض دہندہ اور سرٹیفائیڈ کمیونٹی ڈویلپمنٹ فنانشل انسٹی ٹیوشن (CDFI)۔ میں ایریزونا اسٹیٹ یونیورسٹی کے ڈبلیو پی کیری اسکول آف بزنس میں مینجمنٹ اور انٹرپرینیورشپ بھی پڑھاتا ہوں۔ اگر آپ ان کرسیوں کو ریستوراں، ٹھیکیداروں، کلینکس اور سافٹ ویئر اسٹورز میں دیکھیں تو آپ کو بار بار وہی نمونے نظر آئیں گے۔ جب دباؤ لاگو ہوتا ہے، مالک فیصلہ سازی کا نظام بن جاتا ہے، اور کوئی بھی اس تاریخ کو ریکارڈ نہیں کرتا جس پر معاہدہ ختم ہوتا ہے۔

زیادہ تر مالکان حقوق کے عارضی حصول کو عام فہم سمجھتے ہیں۔ ایسا اکثر ہوتا ہے۔ جب نتائج کو یکجا کیا جاتا ہے اور معلومات پتلی ہوتی ہے تو رفتار اہم ہوتی ہے۔ ناکامی بے نامی پکڑنا چھوڑنا ہے۔ عام مالکان کو فیصلوں کی واپسی کے ثبوت کے بغیر، ایڈہاک کنٹرول ایک ادارہ جاتی ثقافت بن جاتا ہے۔ گیلپ نے پایا کہ وہ ملازمین جن کے مینیجرز نے انہیں اہداف کے تعین میں شامل کیا وہ دوسرے ملازمین کے مقابلے میں تقریباً چار گنا زیادہ مصروف تھے، لیکن صرف 30% ملازمین نے بنیادی توقعات کا تجربہ کیا۔ جب تمام مشکل کالوں کو ایک ڈیسک پر دوبارہ روٹ کیا جاتا ہے تو پہلے مصروفیت ختم ہوجاتی ہے۔

میں پل اپس کو اس بات کا ثبوت سمجھتا تھا کہ میں بوجھ اٹھا رہا ہوں۔ غلط سبق۔ سامان لے جانے کی ضرورت پڑ سکتی ہے۔ کسی کمپنی کو سکھانا جس کا فیصلہ صرف آپ کر سکتے ہیں اختیاری اور مہنگا ہے۔

ہر بار بار آنے والی کال کے لیے مالک کا نام

خالی صفحہ سے شروع کریں اور ہر ہفتے بار بار آنے والے فیصلے کریں۔ قیمت مستثنیات. بینڈ کے اندر سے تجاویز حاصل کریں۔ سپلائی کرنے والے ڈالر کی حد کے اندر تبدیل ہوتے ہیں۔ شیڈول کا تبادلہ۔ گاہک کی تیار کردہ مصنوعات۔ لکھیں کہ کون فیصلہ کر سکتا ہے، کس چیز کا سودا کیا جا سکتا ہے، اور کال کب اٹھنی چاہیے۔ ماسٹر کے بغیر مقصد ایک کھیل ہے۔ جس لمحے کسی کو معلوم ہوتا ہے کہ فون ان کا ہے بغیر پوچھے، حکمت عملی ایک حقیقت بن جاتی ہے۔

BodeTree نے آخر کار یہ کام میرے ان باکس میں آنے والے تمام مستثنیات کے ایک اور سلسلے کے بعد کیا۔ نقشہ سادہ اور بدصورت تھا۔ عزائم نے فیصلے کو ایک شخص پر مرکوز کیا، اور میں قیادت کا مطالبہ کر رہا تھا۔

اصول ایک لائن میں فٹ بیٹھتا ہے: فیصلہ کرنے کی طاقت حکمت عملی کا حصہ ہے، تنظیمی چارٹ پر سوچنے کے بعد نہیں۔

اسی ہفتے اسی نقشے کو استعمال کرنے کی کوشش کریں۔ 5 بار بار آنے والی کالیں منتخب کریں۔ براہ کرم ہر ایک کے آگے اپنا نام درج کریں۔ اگر آپ کا نام چار بار ظاہر ہوتا ہے، تو آپ توجہ مرکوز کر رہے ہیں، چاہے آپ کے بڑھنے کا ارادہ ہے یا نہیں۔ ریستوراں کے مالکان دیکھ سکتے ہیں کہ ایک ہی شخص خصوصی مینوز، وینڈر کریڈٹس اور ہفتہ کی فروخت کا مالک ہے۔ SaaS اسٹارٹ اپس کو معلوم ہوگا کہ ڈسکاؤنٹ، کارپوریٹ تجدید، اور پروڈکشن تک رسائی ایک لاگ ان میں شریک ہے۔ جب کمرہ ابھی بھی سن رہا ہو تو مالک کا نام بتائیں۔

اجازتوں کے ساتھ اضافہ کا محرک بنائیں

وفد اس وقت تک نامکمل ہے جب تک کہ اختیار حاصل کرنے والوں کو یہ معلوم نہ ہو کہ کب اور کیسے فیصلے اوپر کی طرف لوٹائے جائیں۔ مقامی اداکاروں کو کام کرنے کے لیے گنجائش کی ضرورت ہے اور وہ تبدیلی کی دہلیز پر بھی پہنچ چکے ہیں جس کا اصل مینڈیٹ میں تصور نہیں کیا گیا تھا۔ اضافہ کا راستہ ٹرگر، رسپانس ٹائم، اور سیاق و سباق کی وضاحت کرتا ہے جس کے اندر ایشو کو جانا چاہیے۔ اسے چھوڑنے کے نتیجے میں خاموش حد سے زیادہ ریچنگ یا عادتاً اوپر کی طرف حرکت ہو گی۔ دونوں غلط پٹھوں کو تربیت دیتے ہیں۔

میں نے تحریری محرک کا مقابلہ کیا کیونکہ مجھے لگا کہ یہ نوکر شاہی ہے۔ وہ حدود ہیں، پابند نہیں۔ یہاں کارروائی کریں۔ جب درج ذیل میں سے کوئی ایک حالت بدل جائے تو واپس آجائیں: خطرات حد سے باہر ہیں، اہداف متضاد ہیں، اخراجات حد سے زیادہ ہیں، یا دونوں ٹیموں کو یکساں قلیل وسائل کی ضرورت ہے۔

اصول: مجاز اہلکاروں کو واپسی کے راستوں سے رابطہ کریں۔

تفویض کرتے وقت، تقسیم کے بارے میں واضح رہیں۔ "آپ اس کے مالک ہیں X تک۔ اگر Y، بڑھیں۔ سیاق و سباق لائیں، نہ صرف سوالات۔” فرنچائزز اپنے علاقائی مینیجرز کے لیے ایسا کر سکتی ہیں۔ کلینک کے مالکان اپنے بلنگ لیڈز کے لیے ایسا کر سکتے ہیں۔ پروڈیوسرز شفٹ سپروائزرز کے لیے ایسا کر سکتے ہیں۔ جان بوجھ کر ایک جھنجھلاہٹ کو غیر حل شدہ چھوڑنا۔ اوپر جانا ہمیشہ ایک مسئلہ ہوتا ہے کیونکہ کوئی نہیں جانتا کہ آیا وہ نیچے سے تعلق رکھتے ہیں۔ فرق نصاب ہے۔

تمام عارضی پل اپس پر باہر نکلنے کی شرط مقرر کریں۔

بحران اختیارات کے ارتکاز کو جواز بنا سکتا ہے۔ سکون ناممکن ہے۔ وضاحت کریں کہ جب آپ فیصلے کو اوپر لے جاتے ہیں تو کیا چیز واپس لے سکتی ہے، جیسے کہ تاریخ، بحال شدہ فعالیت، خطرے کی حد، یا معلومات کا بہاؤ جس کے لیے اب ڈیسک کی ضرورت نہیں ہے۔ ہم ان فیصلوں کے مقابلے میں مشاہدہ شدہ صلاحیتوں کا جائزہ لیتے ہیں جو لوگ اصل میں کرتے ہیں۔ بصورت دیگر، ایگزٹ ٹیسٹ مواقع سے محرومی کی پیمائش کرتے ہیں گویا یہ نااہلی ہے۔

میں فون کا جواب دینے سے پہلے اس وقت تک انتظار کروں گا جب تک کہ چیزیں "نارمل محسوس نہ کریں”۔ جذبات ایک کمزور معیار ہیں۔ یہ عام طور پر کبھی بھی صاف نہیں آتا۔ ایک عارضی گرفت برقرار رکھی جاتی ہے کیونکہ اتھارٹی پر واپس آنے کے لیے دوسری ہمت پر بھروسہ کرنا پڑتا ہے، یعنی حال ہی میں بھوکے فیصلے پر۔

اصول: باہر نکلنے کی شرط کے بغیر پل اپس بھیس میں قائدانہ نظریہ ہے۔

اس ہفتے اسے آزمائیں۔ ان تمام فیصلوں کی فہرست بنائیں جو آپ نے پچھلی سہ ماہی میں "مستحکم” ہونے تک واپس لیے تھے۔ ہر ایک کے لیے ایک جملہ لکھیں۔ کس کو یہ بتانے کی ضرورت ہے کہ آپ اسے واپس دینے کا جواز کیوں پیش کر سکتے ہیں اور یہ آپ کے ساتھ کیوں رہتا ہے؟ خوردہ فروش خریداروں کو موسمی خریداری پیش کر سکتے ہیں۔ پیشہ ورانہ خدمات کے مالکان عملے کے مسائل کو واپس اپنے لیڈز پر منتقل کر سکتے ہیں۔ خواہش وہی رہتی ہے۔ کیلنڈر مستقل مرکزیت پر ویٹو پاور حاصل کرتا ہے۔

یہ ہے کہ یہ ہفتہ کیسے شروع ہوتا ہے: نامزد مالکان کو پانچ بار بار آنے والی کالوں کا نقشہ بنائیں، ہر کال کے آگے بڑھنے کے محرکات بنائیں، اور میز پر موجود تمام عارضی پل اپس پر تاریخ سے باہر نکلنے کی شرائط طے کریں۔ اپنے واپسی کے راستے کو بلند آواز میں کسی ایسے شخص کو بتائیں جو آپ کے ساتھ خطرہ بانٹتا ہے۔

میرے اس کام کو چھوڑنے کے بعد کی خاموشی اب بھی میرے ذہن میں موجود ہے۔ میری منظوری کے منتظر لوگ ایک حقیقی اسکور بورڈ تھے۔ اگر آپ کال بیک موصول ہونے پر باہر نکلنے کی شرط لکھتے ہیں، تو آپ کے فیصلے کے دوبارہ زندہ ہونے کی جگہ ہے۔

جس ہفتے میرے مرکزی بھرتی کرنے والے نے وسط پروجیکٹ کو چھوڑ دیا، میں نے "مستحکم” ہونے تک اپنی میز پر تین روٹین کالیں کیں۔ قیمت مستثنیات. سپلائر ایکسچینج۔ ہفتہ وار عملے کی پہیلی۔ یہ بحران تقریباً دس دن تک جاری رہا۔ یہ عادت کئی ماہ تک رہی۔

مجھے اس کے بعد کی خاموشی جھڑپوں سے زیادہ یاد ہے۔ لوگوں نے اس کی سفارش کرنا چھوڑ دی۔ وہ سوالات لے کر آئے۔ میں نے غیر ارادی طور پر انہیں سکھایا کہ فیصلہ دوبارہ اوپر ہے۔

یہ میرا حال ہے تاکہ آپ دیکھ سکیں کہ میں کہاں سے آ رہا ہوں۔ میں B:Side Capital چلاتا ہوں، ایک مشن سے چلنے والا سمال بزنس ایڈمنسٹریشن (SBA) قرض دہندہ اور سرٹیفائیڈ کمیونٹی ڈویلپمنٹ فنانشل انسٹی ٹیوشن (CDFI)۔ میں ایریزونا اسٹیٹ یونیورسٹی کے ڈبلیو پی کیری اسکول آف بزنس میں مینجمنٹ اور انٹرپرینیورشپ بھی پڑھاتا ہوں۔ اگر آپ ان کرسیوں کو ریستوراں، ٹھیکیداروں، کلینکس اور سافٹ ویئر اسٹورز میں دیکھیں تو آپ کو بار بار وہی نمونے نظر آئیں گے۔ جب دباؤ لاگو ہوتا ہے، مالک فیصلہ سازی کا نظام بن جاتا ہے، اور کوئی بھی اس تاریخ کو ریکارڈ نہیں کرتا جس پر معاہدہ ختم ہوتا ہے۔