میں نے 23 بورڈز میں حصہ لیا۔ یہ وہ غلطیاں ہیں جو بانیوں کی خدمات حاصل کرتے وقت کرتے ہیں اور پھر سی ای او سے دستبردار ہوتے ہیں۔

23 کمپنیوں کے بورڈز پر خدمات انجام دینے والے چھ مرتبہ سی ای او کے طور پر، میں نے تقریباً ہر شعبے میں ایک ہی کہانی کو سامنے آتے دیکھا ہے۔ خواہشمند کاروباری افراد اپنا کاروبار بناتے ہیں اور ایک ایسے مقام پر پہنچتے ہیں جہاں وہ روزمرہ کے کاموں سے الگ ہونا چاہتے ہیں، ایک CEO کی خدمات حاصل کرنا چاہتے ہیں، اور چیئرمین کے کردار میں جانا چاہتے ہیں، یہ فرض کرتے ہوئے کہ ان کے پیچھے سب سے مشکل کام ہے۔ چھ ماہ بعد رشتہ ٹوٹنا شروع ہو جاتا ہے۔

بانی محسوس کرتے ہیں کہ نئے رہنما بہت آہستہ چل رہے ہیں یا مختلف انتخاب کر رہے ہیں، جب کہ سی ای او خود کو مائیکرو مینیجڈ اور اختیار سے محروم محسوس کرتے ہیں۔ جب اعتماد ٹوٹ جاتا ہے، تو آپ کی کمپنی کے اگلے باب میں منتقلی رگڑ اور رفتار کے نقصان کا باعث بن جاتی ہے۔

میز کے دونوں طرف اس ہینڈ آف کو تلاش کرنے کے بعد، میں اسے متحرک "چیئرمینز گیپ” کہتا ہوں، گورننس فراہم کرنے اور مداخلت کرنے کے درمیان سرمئی علاقہ۔ اس لائن کے دائیں طرف رہنا حادثاتی طور پر نہیں ہوتا ہے۔ آپ کو آپریٹنگ عادات کو چھوڑنے کی ضرورت ہے جنہوں نے آپ کو پہلی جگہ میں کامیاب بنایا۔

آپریٹر کی ذہنیت نہ سیکھیں۔

جب بانی مجھ سے پوچھتے ہیں کہ بانی سے چیئرمین تک کیسے بڑھنا ہے، تو وہ عام طور پر بورڈ میٹنگز اور گورننس کے ڈھانچے کے لیے حکمت عملی پر مبنی پلے بک کی توقع کرتے ہیں۔ مجھے معلوم ہوتا ہے کہ اگرچہ میکانکس اہم ہیں، اصل مسئلہ نفسیاتی ہے۔

آپریشنز کے سی ای او کے طور پر، آپ کی روز مرہ کی بقا کا انحصار سوال "کیسے” کے جواب پر ہے۔ تفصیلات کا معائنہ کریں، رکاوٹوں کو دور کریں، اور عمل درآمد کریں۔ بطور صدر، آپ کو "کیسے” کی ملکیت کو ترک کرنا ہوگا اور "کیا” اور "کیوں” پر توجہ مرکوز کرنی ہوگی۔ اس کا مطلب ہے کہ سی ای او کو تزویراتی سمت کا تعین کرنے، سرمائے کو محفوظ بنانے اور نتائج کی فراہمی کے لیے جوابدہ بنانا۔

میں نے اسے اس وقت عملی جامہ پہنایا جب میں نے لگژری کار کے کاروبار کی مشترکہ بنیاد رکھی۔ میں شروع سے جانتا تھا کہ میں روزمرہ کے کام نہیں چلاؤں گا، اس لیے میں ایک صنعتی ماہر کو لایا جس کی میں نے بطور صدر اور سی ای او پانچ سال تک رہنمائی کی تھی۔ کئی دہائیوں کے ایگزیکٹو تجربے کے باوجود، مجھے اب بھی اپنے راستے پر چلنے کے لیے خود کو نظم و ضبط میں رکھنا تھا۔

اگر آپ سوچ رہے ہیں کہ آیا کسی CEO کی خدمات حاصل کرنی ہیں، تو اصل سوال یہ ہے کہ کیا آپ کسی اور کو آپ سے مختلف طریقے سے کاروبار چلانے کے لیے تیار ہیں۔ اگر CEO کسی موقع کا میرے مقابلے میں مختلف انداز میں جائزہ لیتا ہے، تو میرا کام اس فیصلے کو ختم کرنا نہیں ہے۔ یہ احتساب کے کلچر کی حمایت کرنے کے بارے میں ہے جسے ہم نے مل کر بنایا ہے۔ اور کچھ غلط نہیں ہے۔ یہ صرف مختلف ہے۔ شراکت داری اس وقت پروان چڑھتی ہے جب صدر یہ تسلیم کرتے ہیں کہ ایک مقصد کے حصول کے لیے متعدد راستے ہیں۔

وضاحت کریں کہ صدر اصل میں کیا کرتا ہے۔

اس ذہنیت کو اپنانا ضروری ہے، لیکن اسے ہر روز کام کرنے کے لیے آپ کو ایک واضح ڈھانچہ کی ضرورت ہے۔ زیادہ تر انتظامی رگڑ سادہ نگرانی پر آتا ہے۔ کسی بھی رہنما نے اس بات کی وضاحت نہیں کی کہ ان کا اختیار کہاں سے شروع ہوتا ہے اور پہلے دن ختم ہوتا ہے۔ آپ جس CEO کی خدمات حاصل کرتے ہیں اس کے ساتھ اچھی طرح سے کام کرنے کا مطلب ہے کہ آپ کو کنٹرول سونپنے سے بہت پہلے مشغولیت کے واضح اصول طے کرنا۔

میرے بورڈ کے تجربے میں، چیئرمین کا کردار تین شعبوں میں آتا ہے:

• سرمایہ اور حکمرانی: باضابطہ بورڈ چینلز کے ذریعے مالی مدد کو محفوظ بنائیں، وسائل کی حفاظت کریں اور مالی نگرانی کو برقرار رکھیں۔
• مشورہ اور رہنمائی: جب CEO اہم فیصلوں پر نقطہ نظر چاہتا ہے تو ایک قابل اعتماد ساؤنڈنگ بورڈ کے طور پر کام کرتا ہے۔
• بنیادی حمایت: عارضی طور پر ان انتظامی شعبوں میں مداخلت کرتا ہے جن کے لیے CEO کی مدد کی ضرورت ہوتی ہے، جیسے انشورنس پالیسیوں کا جائزہ لینا، بینک قائم کرنا، یا بیک آفس سسٹم بنانا۔

چیک کریں کہ کیا غائب ہے۔ انوینٹری کا نظم کریں، روزانہ کام کے بہاؤ کو براہ راست کریں، یا سی ای او اور براہ راست ملازمین کے پاس جائیں۔ میں CEO کے ساتھ سادہ معمولات کے ذریعے باخبر رہنے کے لیے کام کرتا ہوں، بشمول رسمی ماہانہ مالیاتی جائزے، کلیدی لین دین پر ڈبل سائن آف، اور فوری اعلیٰ سطحی اپ ڈیٹس۔ یہ آپ کے ہاتھوں کو اسٹیئرنگ وہیل پر واپس رکھے بغیر وضاحت فراہم کرتا ہے۔

نگرانی اور مداخلت کے درمیان لائن کو جانیں۔

تعمیری نگرانی اور مداخلت کے درمیان فرق کو جاننا کسی بھی کرسی کے لیے ایک اہم مہارت ہے۔ باہر سے، سوالات پوچھنا یا میٹنگ میں کارکردگی کے اشارے کا جائزہ لینا دونوں طرح سے ایک جیسا ہی لگ سکتا ہے۔ اندرونی طور پر، یہ قیادت کے مخالف نقطہ نظر کی عکاسی کرتا ہے۔

نگرانی نتائج اور ہم آہنگی پر مرکوز ہے۔ کیا آپ کی ٹیم اہداف حاصل کر رہی ہے، قدر کی حفاظت کر رہی ہے، اور خطرے کا انتظام کر رہی ہے؟ مداخلت انفرادی ترجیحات پر مرکوز ہے۔ ای میل کو اس طرح کیوں لکھا گیا؟ میری میٹنگز اس طرح کیوں نہیں چل رہی ہیں جس طرح میں انہیں چلاتا تھا؟

جب کوئی صدر مداخلت کرتا ہے، تو یہ عام طور پر پرانے معمولات سے جذباتی لگاؤ ​​کی وجہ سے ہوتا ہے۔ اپنے بورڈ کیرئیر کے اوائل میں، جب بھی میں نے کوئی ناکارہ عمل دریافت کیا، میری جبلت میں کودنا اور اسے ٹھیک کرنے کی کوشش کرنا تھا۔

میں نے جلدی سے محسوس کیا کہ ایسا کرنے سے CEO کے اعتماد کو ٹھیس پہنچتی ہے اور احتساب کو نقصان پہنچتا ہے۔ بطور چیئرمین، اگر آپ کو کوئی مسئلہ نظر آتا ہے، تو یہ آپ کا کام ہے کہ آپ اسے CEO کے ساتھ مشاورتی مکالمے میں اٹھائیں اور نفاذ کو مکمل طور پر CEO کے ہاتھ میں چھوڑ دیں۔

پہلے اس سوال کا جواب دیں۔

ان اصولوں پر عبور حاصل کرنے سے کرسی کے طور پر آپ کے کردار کی حقیقی قدر کا پتہ چل جائے گا۔ سی ای اوز کو عمل کرنے کے لیے جگہ دینا انہیں حکمت عملی پر توجہ مرکوز کرنے اور اپنے 80 گھنٹے کے کام کے ہفتوں کو ضائع کیے بغیر اپنے اثرات کو بڑھانے کی اجازت دیتا ہے۔

لیکن اس کامیابی کا انحصار ایک غیر گفت و شنید کی حد پر ہے: اس سے پہلے کہ آپ کسی معاہدے پر دستخط کریں، نوکری پوسٹ کریں، یا کنٹرول منتقل کرنے کے بارے میں سوچیں، اپنے آپ سے پوچھیں: کیا میں واقعی ملازمتیں تبدیل کرنے اور نئے سی ای او پر بھروسہ کرنے کے لیے تیار ہوں؟

اگر جواب ہاں میں ہے تو براہ کرم چابیاں مکمل طور پر حوالے کر دیں۔ اپنے منتخب کردہ رہنماؤں پر بھروسہ کریں، انہیں نتائج کے لیے جوابدہ رکھیں، اور انہیں آگے بڑھنے کی گنجائش دیں۔ لیکن اگر آپ ایک لمحے کے لیے بھی ہچکچاتے ہیں، تو سی ای او کی خدمات حاصل نہ کریں۔ کمپنی کے اگلے باب کے لیے سب سے بڑا خطرہ یہ نہیں ہے کہ نئے ایگزیکٹوز آپریشنل غلطیاں کریں۔ یہ وہ چیئرمین ہے جو ڈرائیور کی سیٹ سے اٹھنے سے انکاری ہے۔

23 کمپنیوں کے بورڈز پر خدمات انجام دینے والے چھ مرتبہ سی ای او کے طور پر، میں نے تقریباً ہر شعبے میں ایک ہی کہانی کو سامنے آتے دیکھا ہے۔ خواہشمند کاروباری افراد اپنا کاروبار بناتے ہیں اور ایک ایسے مقام پر پہنچتے ہیں جہاں وہ روزمرہ کے کاموں سے الگ ہونا چاہتے ہیں، ایک CEO کی خدمات حاصل کرنا چاہتے ہیں، اور چیئرمین کے کردار میں جانا چاہتے ہیں، یہ فرض کرتے ہوئے کہ ان کے پیچھے سب سے مشکل کام ہے۔ چھ ماہ بعد رشتہ ٹوٹنا شروع ہو جاتا ہے۔

بانی محسوس کرتے ہیں کہ نئے رہنما بہت آہستہ چل رہے ہیں یا مختلف انتخاب کر رہے ہیں، جب کہ سی ای او خود کو مائیکرو مینیجڈ اور اختیار سے محروم محسوس کرتے ہیں۔ جب اعتماد ٹوٹ جاتا ہے، تو آپ کی کمپنی کے اگلے باب میں منتقلی رگڑ اور رفتار کے نقصان کا باعث بن جاتی ہے۔

میز کے دونوں طرف اس ہینڈ آف کو تلاش کرنے کے بعد، میں اسے متحرک "چیئرمینز گیپ” کہتا ہوں، گورننس فراہم کرنے اور مداخلت کرنے کے درمیان سرمئی علاقہ۔ اس لائن کے دائیں جانب رہنا حادثاتی طور پر نہیں ہوتا ہے۔ آپ کو آپریٹنگ عادات کو چھوڑنے کی ضرورت ہے جنہوں نے آپ کو پہلی جگہ میں کامیاب بنایا۔