کاروباری شراکت داروں کی طرف سے اظہار رائے ان کی اپنی ہوتی ہے۔
کلیدی ٹیک ویز
- رہائی کے وعدوں کے لیے کسی ایک مالک کو تفویض کرنا مددگار نہیں ہے اگر وہ مالک صرف سنگ میل کے جائزوں پر کام شروع کرتا ہے جب ٹیم پہلے ہی ایک مقررہ ترتیب میں منصوبہ تیار کر لیتی ہے۔
- رہنماؤں کو نہ صرف اس وقت شامل ہونے کی ضرورت ہے جب وعدے پورے نہ ہوں اور بحالی کی ضرورت ہو، بلکہ اس وقت بھی جب منصوبے، انحصار، دائرہ کار اور نظام الاوقات لچکدار ہوں۔
- سخت جائزوں اور مضبوط توقعات کے ساتھ، وقت ایک جیسا رہتا ہے، قیمتیں وقت کے ضائع ہونے کے ساتھ ظاہر ہوتی ہیں، اور اعتبار کو نقصان ہوتا ہے۔ ایک بہتر سوال یہ ہے کہ مالک کہاں بیٹھتا ہے جبکہ ٹکڑا ابھی بھی موبائل ہے۔
ایک بڑی کمپنی نے ایک سے زیادہ بار ایک ہی کراس ڈپارٹمنٹل لانچ اپائنٹمنٹس کو یاد کیا۔ ایک کاروباری یونٹ ایک نئی سروس شروع کرنے کی تیاری کر رہا تھا، لیکن ٹیکنالوجی پر انحصار ختم ہو گیا جب آپریشنز نے پہلے ہی اصل تاریخ کے لیے لانچ کی ترتیب قائم کر لی تھی۔
حالیہ غلطیوں کے بعد قیادت نے احتساب کا عمل تیز کر دیا ہے۔
ایک سینئر کاروباری رہنما شروع سے آخر تک وابستگی کا مالک تھا اور ماہانہ سنگ میل کے جائزوں میں اس کا جواب دیا۔ ملکیت کا مسئلہ حل ہو گیا ہے۔ سب کو معلوم تھا کہ نتائج کس کو ملے۔
آپریشن کے شروع میں ہی مسئلہ پیدا ہوا۔
منصوبہ بندی کے عمل کے دوران، آپریشنز اور ٹیکنالوجی نے مشترکہ انحصار کے لیے ایک ترتیب پر اتفاق کیا۔ اس وقت، ریلیز کی تاریخ اب بھی تبدیل ہو سکتی ہے، دائرہ کار کو ایڈجسٹ کیا جا سکتا ہے، اور کام کی ترتیب تبدیل ہو سکتی ہے۔
مرکزی مالک منصوبہ بندی کے تبادلے میں شامل نہیں تھا، اور دونوں ٹیموں کی جانب سے اپنے کام کو وعدوں کے مطابق ترتیب دینے کے بعد سنگ میل کا جائزہ لینے کے بعد یہ کردار بہاؤ میں داخل ہو گیا۔
تب تک، مالکان ریکوری کرنے، توقعات کو دوبارہ ترتیب دینے اور لیڈروں کو اکٹھا کرنے کے قابل ہو جائیں گے۔ مالکان اصل ترتیب کو تبدیل کرنے کے لیے کمرے کو دوبارہ بنانے سے قاصر تھے اس سے پہلے کہ کوئی اور ٹیم اس کے ارد گرد تعمیر کرنا شروع کرے۔
تیز ملکیت ناکامی کے غلط حصوں کو ٹھیک کرتی ہے۔
احتساب مددگار ہوتا ہے جب لوگ نہیں جانتے کہ نتائج کا مالک کون ہے۔ یہاں یہ مسئلہ نہیں تھا۔ قیادت نے پہلے ہی ایک مالک مقرر کیا ہے اور مالک ذمہ داریوں کو سمجھتا ہے۔
بار بار ہونے والی غلطیاں اس وقت شروع ہوئیں جب عزم ایک ٹیم سے دوسری ٹیم میں چلا گیا۔ ٹیکنالوجی کے انحصار کے ارد گرد آپریشنز کی منصوبہ بندی کی گئی تھی، ٹیکنالوجیز کی منصوبہ بندی ان کی اپنی ترسیل کے سلسلے کے ارد گرد کی گئی تھی، اور سینئر مالکان صرف اس وقت داخل ہوئے جب مشترکہ سنگ میل نظرثانی کے لیے دستیاب تھے۔
یہیں سے آپریشن میں ٹوٹے ہوئے ہینڈ آف سامنے آئے۔
اگرچہ اس کے لیے ذمہ داریاں زیادہ تیز تھیں، پھر بھی دست برداری اسی تسلسل میں ہوئی۔
ایک چھوٹی ہوئی ملاقات سے شروع ہونے والا جائزہ اس بات کی نشاندہی کرتا ہے کہ نتائج کا جواب کون دے گا۔ پچھلے پلاننگ پوائنٹس کو بازیافت نہیں کیا جا سکتا اگر مالک کے لیے آرڈر کو تبدیل کرنے، دائرہ کار کو کم کرنے، یا ڈاؤن اسٹریم کے کام کے مکمل ہونے سے پہلے تاریخ کو دوبارہ ترتیب دینے کی گنجائش موجود ہے۔
قیادت پھر عقلی جواب دیتی ہے۔ ایک غلطی ایک سنگ میل کے جائزے تک پہنچ جاتی ہے، ایک شخص اس کا مالک ہوتا ہے، اور مضبوط احتساب ایسا لگتا ہے کہ اسے دوبارہ سے روکنے کا سب سے براہ راست طریقہ ہے۔
بحالی کی کوششیں لاگت میں اضافہ کرتی ہیں۔
اگر لانچ کے وعدے میں تاخیر ہوتی ہے تو، آپریشنز ٹیم نے متوقع تاریخ کو پورا کرنے کے لیے پہلے سے ہی نیچے کی طرف کام تیار کر لیا ہے۔ ٹیم نے اب کسٹمر کی کمیونیکیشن، تربیتی سرگرمیاں اور آپریشنل انتظامات اس ترتیب کی بنیاد پر تیار کیے ہیں جس میں انہیں تبدیل کیا جانا چاہیے۔
ٹیکنالوجی دوسری طرف اسی الجھن کو محسوس کرتی ہے۔ ماہرین جو متفقہ انحصار کی مخالفت کرتے ہیں وہ بحالی کی میٹنگوں میں شرکت کرتے ہیں تاکہ یہ وضاحت کی جا سکے کہ کیا منتقل کیا گیا ہے، کیا اب بھی فراہم کیا جا سکتا ہے، اور کس چیز کو دوبارہ ترتیب دینے کی ضرورت ہے۔
جن لوگوں نے سوچا کہ فیصلے میں تاخیر ہوئی ہے انہیں دوبارہ کھولنا پڑے گا کیونکہ وہ ڈیلیوری سے محروم ہو گئے ہیں اور ان کے آس پاس کا کام بدل گیا ہے۔
کسٹمر کا سامنا کرنے والی ٹیمیں اضافی ادائیگی کرتی ہیں۔ تیار شدہ مواصلات کو اصل تاریخ کے مطابق برقرار رکھا جانا چاہیے یا دوبارہ لکھا جانا چاہیے، مینیجرز کو یہ بتانا چاہیے کہ تربیت اور تیاری کی سرگرمیاں کیوں بدل گئی ہیں، اور جو لوگ انحصار کے اصل مباحثوں میں شامل نہیں تھے انھیں ابھی بھی نتائج کو جذب کرنا چاہیے۔
چھوٹ جانے والی تقرریوں سے سینئر رہنما اس بات کو تبدیل کر دیتے ہیں جس پر بات کرنے میں وقت گزرتا ہے۔ ریلیز کے اگلے مراحل کے بارے میں فیصلے کرنے کے لیے سنگ میل کے جائزے کا استعمال کرنے کے بجائے، سنگ میل کے جائزے کا کچھ حصہ استعمال کریں تاکہ موجودہ ناکامی کیسے ہوئی اور اس بات کا تعین کریں کہ اب بھی کیا محفوظ کیا جا سکتا ہے۔
منتقل کرنے کے لیے سب سے زیادہ گنجائش والے آپشنز پاس ہونے کے بعد، جائزہ ایک بحالی فورم بن جاتا ہے۔
سینئر مالکان تمام افعال میں بحالی کو مربوط کرنے میں وقت صرف کرتے ہیں۔ سنگ میل کی میٹنگز اب طویل ہیں کیونکہ ایجنڈے میں اب موجودہ کام اور کام دونوں شامل ہیں جنہیں طے کرنے کی ضرورت ہے۔ دوسرے رہنما اس میں شامل ہو جاتے ہیں کیونکہ لانچ اپوائنٹمنٹ غائب ہونے سے ان کی فوری ٹیم سے باہر کے منصوبوں پر اثر پڑتا ہے۔
قابل اعتماد اخراجات بھی بڑھ جاتے ہیں۔ نامزد مالک کو اگلے چکر کو زیادہ قابل اعتماد بنانا تھا۔ جب اسی قسم کی غلطی دوبارہ ہوتی ہے تو ٹیم یہ سوال کرنے لگتی ہے کہ ذمہ داریوں کی تبدیلی سے کام بدل گیا ہے یا صرف یہ بدل گیا ہے کہ بعد میں اس کا حساب کس نے دینا ہے۔
بحالی میں اب آپریشنز، ٹیکنالوجی اور کاروبار میں انتظامی وقت لگتا ہے، جب کہ تنظیموں کو اب بھی اپنے اگلے آغاز کے وعدوں کی حفاظت کرنے کی ضرورت ہے۔ یہ ترتیب کی مرمت میں خرچ کی جانے والی صلاحیت ہے جو ان کے مالکان کے کام کا مرکز بننے سے پہلے ہی مضبوط ہو چکی تھی۔
جیسے جیسے کام اپنے مالکان کے لیے ایک ہی مقام پر پہنچ جاتے ہیں، ذمہ داریاں واضح ہو جاتی ہیں۔
اگلا ایگزیکیوشن سائیکل اسی پروگرام کے اندر دیگر انحصار کو متعارف کراتا ہے۔ اس بار، ہمیں اپنے صارفین کو تربیت دینے سے پہلے ڈیٹا کی منتقلی کے مراحل کو مکمل کرنا تھا۔
منصوبہ بندی کے عمل کے دوران، آپریشنز اور ٹیکنالوجی نے نقل مکانی، تربیت، اور لانچ کی تیاری کے درمیان وقت پر اتفاق کیا، لیکن سینئر کاروباری مالکان دوبارہ تبادلے میں شامل نہیں ہوئے۔ ٹیم نے تاریخ طے کی تو یہ ممکن نظر آیا۔
ہم نے ہجرت کی تاریخ کے ارد گرد آپریشنل شیڈولنگ ٹریننگ کا انعقاد کیا، ٹیکنالوجی نے ہجرت کی اپنی ڈیلیوری ترتیب میں منصوبہ بندی کی، اور دونوں ٹیموں نے اگلے مراحل کا جائزہ لینے کے اپنے وعدوں کو پورا کیا۔
جب جائزہ آیا تو، ہجرت کی تاریخ بدل چکی تھی اور تربیت کا پہلے سے ہی اصل ترتیب کے ساتھ اہتمام کیا گیا تھا۔ سینئر مالک نے لانچ کے نتائج کی پوری ذمہ داری لی، لیکن مفید اختیارات کو بحالی تک محدود کر دیا گیا۔
اب آپشنز ٹریننگ کو منتقل کرنا، تیاریوں کو کمپریس کرنا، یا ریلیز کی تاریخ کو دوبارہ ترتیب دینا تھا۔
بار بار ہونے والی غلطیوں نے قیادت کے واقف ردعمل کا باعث بنا ہے۔ مالکان کی زیادہ توقعات تھیں، سنگ میل کے جائزے زیادہ سخت ہو گئے، اور وعدوں کو زیادہ سینئر سطح کی توجہ حاصل ہوئی۔
ہر قدم معنی خیز تھا کیونکہ تنظیم کا اب ایک نامزد مالک تھا، اور اضافی غلطیوں اور مسائل کو ظاہر کرنے کے دباؤ کو سنجیدگی سے لیا گیا تھا۔
مالک کی شمولیت کا وقت تبدیل نہیں ہوا ہے۔ منصوبہ بندی کے دوران آپریشنز اور ٹکنالوجی نے ترتیب کو جاری رکھا، اور لیڈ مالک سنگ میل کے جائزوں کا مرکز بن گیا یہاں تک کہ دیگر ٹیموں کے پہلے سے ہی انحصار کے ارد گرد منظم ہو چکے تھے۔
مالکان پر زیادہ دباؤ ان اوقات کو برقرار رکھے گا اور اسی ذمہ داری کے ردعمل کو مزید شدید بنا دے گا۔
اسی جگہ ذمہ داری "تھیٹر” بن جاتی ہے۔
تنظیمیں مضبوط مالکان، زیادہ سخت جائزے، اور مضبوط نتائج کی طرف اشارہ کر سکتی ہیں، اور کام کے وہ حصے جن کی وجہ سے غلطیاں ہوئیں، انتخاب کو محدود کر دینے کے بعد بھی ان مالکان کو منتقل کیا جاتا ہے۔
استقامت جواب سے ہی آتی ہے۔ گمشدہ وعدے تیز ذمہ داریاں پیدا کرتے ہیں، تیز ذمہ داریاں ایک ہی کردار پر دباؤ بڑھاتی ہیں، اور اگلا چکر اس کردار کو اسی دیر سے کام کرنے کے لیے لاتا ہے۔
احتساب اس وقت مضبوط نظر آتا ہے جب سب جانتے ہیں کہ نتائج کا مالک کون ہے۔
ایک زیادہ مشکل سوال یہ ہے کہ مالک کہاں بیٹھا ہے جبکہ ٹکڑا ابھی بھی موبائل ہے۔
کلیدی ٹیک ویز
- رہائی کے وعدوں کے لیے کسی ایک مالک کو تفویض کرنا مددگار نہیں ہے اگر وہ مالک صرف سنگ میل کے جائزوں پر کام شروع کرتا ہے جب ٹیم پہلے ہی ایک مقررہ ترتیب میں منصوبہ تیار کر لیتی ہے۔
- رہنماؤں کو نہ صرف اس وقت شامل ہونے کی ضرورت ہے جب وعدے پورے نہ ہوں اور بحالی کی ضرورت ہو، بلکہ اس وقت بھی جب منصوبے، انحصار، دائرہ کار اور نظام الاوقات لچکدار ہوں۔
- سخت جائزوں اور مضبوط توقعات کے ساتھ، وقت ایک جیسا رہتا ہے، قیمتیں وقت کے ضائع ہونے کے ساتھ ظاہر ہوتی ہیں، اور اعتبار کو نقصان ہوتا ہے۔ ایک بہتر سوال یہ ہے کہ مالک کہاں بیٹھتا ہے جبکہ ٹکڑا ابھی بھی موبائل ہے۔
ایک بڑی کمپنی نے ایک سے زیادہ بار ایک ہی کراس ڈپارٹمنٹل لانچ اپائنٹمنٹس کو یاد کیا۔ ایک کاروباری یونٹ ایک نئی سروس شروع کرنے کی تیاری کر رہا تھا، لیکن ٹیکنالوجی پر انحصار ختم ہو گیا جب آپریشنز نے پہلے ہی اصل تاریخ کے لیے لانچ کی ترتیب قائم کر لی تھی۔
حالیہ غلطیوں کے بعد قیادت نے احتساب کا عمل تیز کر دیا ہے۔
ایک سینئر کاروباری رہنما شروع سے آخر تک وابستگی کا مالک تھا اور ماہانہ سنگ میل کے جائزوں میں اس کے جوابات لکھے۔ ملکیت کا مسئلہ حل ہو گیا ہے۔ سب کو معلوم تھا کہ نتائج کس کو ملے۔