جب کارکردگی میں کمی آتی ہے، لیڈر اکثر ثقافت کو مورد الزام ٹھہراتے ہیں۔ اس کے بجائے انہیں کیا دیکھنا چاہئے:

iHire کی 2026 کے زہریلے کام کی جگہ کے رجحانات کی رپورٹ کے مطابق، 79% ملازمین جو زہریلے کام کی جگہ کا تجربہ کرتے ہیں، غیر اخلاقی، غیر احتسابی یا غیر معاون لیڈروں کا حوالہ دیتے ہوئے اس کی وجہ ناقص قیادت اور انتظام کو بتاتے ہیں۔ ایگزیکٹوز شاذ و نادر ہی اسے اسی طرح دیکھتے ہیں۔ جب کارکردگی میں کمی آتی ہے، تو پہلی تشخیص تقریباً ہمیشہ ‘کلچر’ ہوتی ہے۔

تقریباً 20 سالوں سے، میں نے کمپنیوں کے اندر لیڈروں کو اسی وضاحت کی تلاش میں دیکھا ہے۔ ثقافت تنقید کے لیے محفوظ ہے کیونکہ یہ ایک ساتھ ہر جگہ اشارہ کرتی ہے۔ اپنے فیصلوں کو نام دینے سے مراد بالکل ایک شخص ہے۔

کارکردگی کو درست کرنا مشکل سوالات سے شروع ہوتا ہے: "میں نے کیا کیا اور خاص طور پر ایسا کیوں ہو رہا ہے؟” یہاں تلاش کرنا شروع کرنا ہے:

1. ثقافتی تشخیص سے پہلے فاصلہ جانیں۔

ایگزیکٹوز شاذ و نادر ہی یقین کرتے ہیں کہ وہ جمود کی کارکردگی کی وجہ ہیں۔ عام طور پر، انہوں نے اپنے کام کے اتنے قریب جانا چھوڑ دیا کہ اس پر اپنے فنگر پرنٹس دیکھ سکیں۔ ایک انٹرویو میں، ایک مکمل فنل ڈیجیٹل مارکیٹنگ ایجنسی، انٹرو ڈیجیٹل میں گروتھ ایبلمنٹ کی SVP، جانا بون نے کہا کہ وہ رویے جنہیں ایگزیکٹوز نظر انداز کرتے ہیں تقریباً ہمیشہ ایک جیسے ہوتے ہیں۔

بون نے کہا کہ زیادہ عام مسئلہ ثقافت نہیں ہے، بلکہ ان رہنماؤں کا ہے جنہوں نے تھوڑی دیر میں ملازمین کے ساتھ براہ راست بات چیت کرنے میں وقت نہیں گزارا اور سننے کے بجائے حل کرنے کی جبلت رکھتے ہیں۔ انہوں نے کہا کہ آخری بار جب لیڈروں نے اپنے طور پر یہ کام کیا تھا تب سے کام بدل گیا ہے، اور وہ اکثر نہیں جانتے کہ اصل میں کسی کے راستے میں کیا کھڑا ہے۔

بون کی دلیل اس جبلت کے خلاف ہے جس نے زیادہ تر رہنماؤں کو پہلی جگہ کامیاب بنایا: فوری حل کی جبلت۔ قابلیت کے فرق کو سنبھالنے سے پہلے، اس نے لوگوں سے براہ راست پوچھنے کی سفارش کی کہ وہ کام، رفتار اور ماحول کے بارے میں کیا سوچتے ہیں۔ "پھر خاموشی سے انتظار کرو جب تک کہ تم حقیقی جواب نہ سن لو،” اس نے کہا۔

2. لیبل کے ساتھ اپنے فیصلوں کو ٹریک کریں۔

بوئنگ کے ریگولیٹرز نے وہی باتیں ختم کیں جو باقی سب کہہ رہے تھے، خاموش حصے کو اونچی آواز میں کہتے ہوئے۔ ایڈمنسٹریٹر مائیکل وائٹیکر نے این بی سی نیوز کو بتایا کہ جنوری 2024 میں ایک پرواز کے دوران الاسکا ایئر لائنز 737 میکس کے دروازے کے پینل کے ٹوٹنے کے بعد، ایف اے اے کے ایک آڈٹ سے معلوم ہوا کہ بوئنگ کا کلچر حفاظتی معیارات کی بجائے بڑے پیمانے پر پیداوار پر زیادہ مرکوز ہے۔

لیکن انہوں نے جن تفصیلات کی طرف اشارہ کیا وہ کسی بھی مبہم معنی میں ثقافتی نہیں تھے۔ انہوں نے کہا کہ بوئنگ کے اپنے پروٹوکول اس سے مختلف ہیں جس کی کوئی توقع کرے گا "اگر حفاظت اولین ترجیح ہوتی”۔ ناکامی کا پتہ مخصوص، قابل اصلاح قائدانہ فیصلوں کی ایک سیریز سے لگایا جا سکتا ہے: کیا انعام دیا گیا، کیا چھوڑ دیا گیا، اور حفاظتی بریفنگ کے بغیر کیا منظور کیا گیا۔

یہ سبق ہوائی جہاز کی تیاری سے بہت نیچے ہے۔ اس سے پہلے کہ آپ کی ٹیم کے آؤٹ پٹ کو "کلچر” سیکشن میں فائل کیا جائے، اس کے پیچھے اصل فیصلوں کو بیان کریں، بشمول کیا منظور کیا گیا ہے، کیا نظر انداز کیا گیا ہے، اور کیا انعام نہیں دیا جانا چاہیے۔ ثقافت کو ٹھیک کرنا مشکل ہے کیونکہ یہ ہر جگہ ہے اور کہیں نہیں ہے۔ فیصلوں کے نام ہوتے ہیں۔

3. ایسے سوالات پوچھیں جن کا آپ جواب نہیں دینا چاہتے

زیادہ تر رہنما جو واقعی اپنی عادات کی جانچ کرنا چاہتے ہیں وہ نہیں جانتے کہ کہاں سے آغاز کرنا ہے، اور یہ غیر یقینی صورتحال اکثر کوشش کرنے سے پہلے ہی چھوڑنے کی کافی وجہ ہوتی ہے۔ بون نے کہا کہ خود کی عکاسی جو زیادہ تر رہنما چھوڑ دیتے ہیں ایک سادہ، غیر آرام دہ درخواست سے شروع ہوتی ہے۔ یعنی، اپنے اعلیٰ افسران، ساتھیوں اور براہ راست رپورٹس سے پوچھیں کہ وہ کیا سوچتے ہیں کہ آپ کی طاقت اور کمزوریاں کیا ہیں۔

"آپ کو تین مختلف جوابات ملیں گے، اور ان کے درمیان فرق کلید ہے،” اس نے کہا۔ اگلی ہدایات مشکل حصہ ہیں۔ "وضاحت نہ کریں، سیاق و سباق کے مطابق نہ بنائیں، دفاع نہ کریں – بس اسے قبول کریں اور اس بات پر زیادہ توجہ دیں کہ جہاں تینوں گروہ متفق ہیں کہ وہ کس چیز پر متفق ہیں،” اس نے وضاحت کی۔

اس نے سفارش کی کہ آپ کی ذاتی پڑھائی لکھیں کہ کیا اچھا چل رہا ہے اور کس چیز میں بہتری کی ضرورت ہے اور انہیں تین گروپوں کے جوابات سے موازنہ کرنے کے لیے رکھیں۔ بون نے کہا کہ ان دو فہرستوں کے درمیان فاصلہ ہی اصل تعریف ہے۔ زیادہ تر رہنما اس قدم کو ان وجوہات کی بناء پر چھوڑ دیتے ہیں جن کی وہ براہ راست کہتی ہیں: "جب کہ ثقافتی تشخیص ایک ورکشاپ بناتی ہے، آپ کی اپنی عادات پر ایماندارانہ نظر ان گفتگو کی فہرست بناتی ہے جن کی آپ کو ابھی ضرورت ہے۔”

4. اصلاح طلب کرنے سے پہلے مسائل کی تلافی کریں۔

آئیووا یونیورسٹی کے ایک مطالعے سے پتا چلا ہے کہ انتظامیہ نے ان ملازمین کو زیادہ عجلت کے ساتھ جواب دیا جنہوں نے مسائل کی نشاندہی کی ان ملازمین کی نسبت جنہوں نے ان کے حل کا مشورہ دیا۔ محقق ڈینیئل نیوٹن کے مطابق۔ نیوٹن نے کہا کہ ہر مسئلے کے حل کا مطالبہ کرنے کی جبلت رجعت پسند ہے۔ جب لوگ جانتے ہیں کہ انہیں مسئلہ اٹھانے سے پہلے اسے حل کرنے کی ضرورت ہے، تو وہ اس کے بجائے خاموش رہتے ہیں، جس کا اکثر مطلب یہ ہوتا ہے کہ مسائل کی اطلاع نہیں دی جاتی یا حل نہیں ہوتی۔

وہی فلٹرز تنظیم کے اوپری حصے کے ساتھ ساتھ اگلی لائنوں پر بھی کام کرتے ہیں۔ اگر کوئی رہنما کسی کے حل کے ساتھ منسلک کرنے کے بعد ہی خدشات کو سنجیدگی سے لیتا ہے، تو رہنما لوگوں کو درست معلومات کو روکنے کی تربیت دے رہا ہے جو کارکردگی کے مسائل کو مبہم خواہشات کے بجائے مخصوص فیصلوں تک لے سکتا ہے۔

اپنے فلٹر کو ڈھیلا کریں اور پوچھیں کہ مسئلہ کیا ہے اس سے پہلے کہ آپ یہ پوچھیں کہ کیا کرنا ہے۔ یہ مسئلہ کو پہلے نام دینے، وجہ کے قریب جانے، اور اسے کسی ایسے کلچر کی بجائے جس سے کوئی بھی تعلق نہیں رکھتا ہے، لیڈر کے کنٹرول میں آنے والی چیز کا پتہ لگانا آسان بنائے گا۔

اس مسئلے کو حل کرنے کے لیے آپ کو کسی ورکشاپ، سروے یا نئے مواد کی ضرورت نہیں ہے۔ آپ کو فاصلہ چیک کرنے، اپنے فیصلوں کی وضاحت کرنے، ان لوگوں سے پوچھنے کی ضرورت ہے جو آپ کو حقیقت میں دیکھتے ہیں، اور جو بھی آپ کو کچھ غلط بتاتا ہے اس کو ٹھیک کرنے کا طریقہ جاننے سے پہلے آپ کو انعام دینے کی ضرورت ہے۔

چار میں سے ایک کو منتخب کریں اور اس ہفتے اسے آزمائیں۔ آپ کی ٹیم پہلے ہی جانتی ہے کہ آپ کس چیز سے گریز کر رہے ہیں۔

iHire کی 2026 کے زہریلے کام کی جگہ کے رجحانات کی رپورٹ کے مطابق، 79% ملازمین جو زہریلے کام کی جگہ کا تجربہ کرتے ہیں، غیر اخلاقی، غیر احتسابی یا غیر معاون لیڈروں کا حوالہ دیتے ہوئے اس کی وجہ ناقص قیادت اور انتظام کو بتاتے ہیں۔ ایگزیکٹوز شاذ و نادر ہی اسے اسی طرح دیکھتے ہیں۔ جب کارکردگی میں کمی آتی ہے، تو پہلی تشخیص تقریباً ہمیشہ ‘کلچر’ ہوتی ہے۔

تقریباً 20 سالوں سے، میں نے کمپنیوں کے اندر لیڈروں کو اسی وضاحت کی تلاش میں دیکھا ہے۔ ثقافت تنقید کے لیے محفوظ ہے کیونکہ یہ ایک ساتھ ہر جگہ اشارہ کرتی ہے۔ اپنے فیصلوں کو نام دینے سے مراد بالکل ایک شخص ہے۔

کارکردگی کو درست کرنا مشکل سوالات سے شروع ہوتا ہے: "میں نے کیا کیا اور خاص طور پر ایسا کیوں ہو رہا ہے؟” یہاں تلاش کرنا شروع کرنا ہے: