قیادت کی مہارت جس پر میں مشکل وقت میں سب سے زیادہ انحصار کرتا ہوں۔

کچھ سال پہلے، میں نے ایک پروجیکٹ مینیجر کے ساتھ کام کیا جس نے ان خطرات کے بارے میں خدشات کا اظہار کیا جو ممکنہ طور پر کسی بڑے اقدام کو پٹڑی سے اتار سکتے ہیں۔

بہت سے لوگوں نے ان خدشات کو پروجیکٹ ٹیم میں رکھا ہوگا۔ اس کے بجائے، اس شخص نے جلدی بات کی۔ میں نے ان کی حوصلہ افزائی کی کہ وہ مناسب کراس فنکشنل لیڈروں کو خطرات سے آگاہ کریں تاکہ مرئیت کو یقینی بنایا جا سکے جبکہ ابھی بھی کارروائی کرنے کا وقت ہے۔ یہ منصوبہ بالآخر آسانی سے چلا کیونکہ لوگوں کے پاس بحران بننے سے پہلے مسائل حل کرنے کا موقع تھا۔

لیکن میرے ساتھ وہی رہا جو بعد میں ہوا۔ جب پروجیکٹ مکمل ہوا، میں نے عوامی طور پر پروجیکٹ مینیجر کی قیادت اور دور اندیشی کا اعتراف کیا۔ شناخت نے اس بات کے بارے میں بات چیت کا آغاز کیا کہ کتنے لوگ خاموشی سے اہم مسائل کو شناخت حاصل کیے بغیر حل کر لیتے ہیں۔ آخر کار، ان مباحثوں نے ہم مرتبہ کی شناخت کے پروگرام کو جنم دیا جس نے ملازمین کو ایک دوسرے کے تعاون کا جشن منانے کی ترغیب دی۔

اس تجربے نے ان سبقوں کو تقویت بخشی جو میں نے اپنے پورے کیرئیر میں بارہا سیکھے ہیں۔ قیادت کی پیمائش اکثر مہربانی کی چھوٹی چھوٹی حرکتوں سے کی جاتی ہے جو نتائج آنے سے بہت پہلے اعتماد پیدا کرتی ہے۔

احسان قیادت کا فائدہ کیوں ہے۔

بہت سے لوگ مہربانی کا لفظ سنتے ہیں اور اسے کم معیار یا مشکل گفتگو سے گریز کرنے سے جوڑ دیتے ہیں۔ اپنے پورے کیریئر میں، میں نے اس کے برعکس سچ پایا ہے۔

مہربانی لوگوں کو خیالات کا اشتراک کرنے، مفروضوں کو چیلنج کرنے، اور جب وہ محسوس کرتے ہیں کہ کچھ غلط ہے تو تشویش پیدا کرنے کے لیے کافی احترام محسوس کرنے میں مدد کرتا ہے۔ ٹیمیں بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہیں جب لوگوں کو یقین ہوتا ہے کہ ان کی آوازیں اہم ہیں۔

پراجیکٹ مینیجرز جنہوں نے ان خطرات کو بڑھایا انہوں نے ایسا اس لیے کیا کیونکہ انہیں اعتماد تھا۔ انہیں یقین تھا کہ ان کے خدشات کو سنا جائے گا اور سنجیدگی سے لیا جائے گا۔ اس اعتماد کے بغیر، بات چیت بہت بعد میں ہوئی ہو گی، جب کم اختیارات تھے۔ یہی وجہ ہے کہ میں حسن سلوک کو شخصیت کی خاصیت کے بجائے قائدانہ رویے کے طور پر دیکھتا ہوں۔ ہم مضبوط نتائج کے لیے حالات پیدا کرتے ہیں۔

ذمہ داری اور ہمدردی ایک ساتھ رہ سکتے ہیں۔

قیادت کے بارے میں سب سے بڑی غلط فہمیوں میں سے ایک یہ ہے کہ مہربانی اور ذمہ داری سپیکٹرم کے مخالف سرے ہیں۔

اپنے پورے کیریئر کے دوران، میں نے اپنی ٹیم کے ساتھ ان شعبوں کے بارے میں شفاف ہونے کی کوشش کی ہے جن میں میں اب بھی ترقی کر رہا ہوں۔ میں نے ان مہارتوں پر کھل کر بات کی جن کو میں مضبوط کرنا چاہتا تھا اور ٹیم کے اراکین کو مدعو کیا کہ وہ مجھے بہتری کے لیے جوابدہ بنائیں۔ ان مکالموں نے ایک ایسا ماحول بنانے میں مدد کی جہاں ترقی ہر کسی کی ذمہ داری تھی اور یہ صرف سالانہ جائزوں تک محدود نہیں تھی۔

ایک ہی وقت میں، توقعات واضح تھیں. پراجیکٹ کی ڈیڈ لائن ابھی باقی تھی۔ فیصلوں کو اب بھی ملکیت کی ضرورت ہے۔ نتائج اب بھی اہم تھے۔ لوگ آراء کو قبول کرنے کے لیے زیادہ آمادہ ہو گئے کیونکہ وہ دیکھ سکتے تھے کہ پیش رفت ہر ایک پر لاگو ہوتی ہے، بشمول لیڈر۔ اوپر سے ذمہ داری محسوس کرنے کے بجائے، یہ بہتری کے لیے مشترکہ عزم بن گیا۔

اچھی نیت کس طرح اعتماد کو ختم کر سکتی ہے۔

قیادت کے سب سے اہم اسباق میں سے ایک جو میں نے سیکھا ایک ایسے وقت میں آیا جب کاروبار شدید دباؤ میں تھا۔

کمپنی نے مسلسل کئی سالوں سے اپنے سیلز کے اہداف کو پورا نہیں کیا تھا، اور لیڈروں کی توجہ کارکردگی کو بہتر بنانے پر تھی۔ ٹیم سے اکثر گمشدہ اہداف اور کاروباری چیلنجوں کی وضاحت کرتے ہوئے اپ ڈیٹس فراہم کرنے کو کہا جاتا تھا۔ تمام جائزوں کا مقصد جوابدہ ہونا تھا۔ لیکن جیسے جیسے وقت گزرتا گیا میری مایوسی بڑھتی گئی۔ ملازمین نے محسوس کیا کہ وہ مسائل کو حل کرنے کے بجائے نتائج کی وضاحت کرنے میں زیادہ وقت صرف کر رہے ہیں۔

اہم موڑ اس وقت آیا جب مینیجرز نے ملازمین سے ایماندارانہ رائے کا اشتراک کیا۔ ٹیم کے اراکین نے محسوس کیا کہ کچھ اہداف کاروباری حقیقت سے منقطع ہو گئے ہیں اور خامیوں کی وضاحت پر مسلسل توجہ کام سے توانائی نکال رہی ہے۔

اس تجربے نے لیڈر شپ کمیونیکیشن کے بارے میں سوچنے کا انداز بدل دیا۔ مہتواکانکشی اہداف اہم ہیں، لیکن اعتماد کے لیے ایمانداری کی بھی ضرورت ہوتی ہے۔ ملازمین ایسے رہنما چاہتے ہیں جو حقیقت کو تسلیم کریں، شفاف طریقے سے بات چیت کریں، اور حالات بدلنے پر اپنی ٹیموں کی وکالت کریں۔

ہر روز اعتماد پیدا کرنے کی تین عادتیں۔

سالوں میں، میں نے دریافت کیا ہے کہ بڑے اقدامات کے ذریعے اعتماد شاذ و نادر ہی پیدا ہوتا ہے۔ یہ اکثر چھوٹے، مستقل کاموں کے ذریعے بنایا جاتا ہے جو وقت کے ساتھ جمع ہوتے ہیں۔

پہلی عادت فعال سننا ہے۔ جب کوئی کوئی مسئلہ یا تشویش اٹھاتا ہے، تو میں جواب دینے سے پہلے سمجھنے پر توجہ دیتا ہوں۔ لوگ فوری طور پر کسی ایسے شخص کے درمیان فرق بتا سکتے ہیں جو بولنے کا انتظار کر رہا ہے اور جو واقعی سن رہا ہے۔

دوسری عادت یہ ہے کہ شراکت کو باقاعدگی سے پہچانا جائے۔ بہت سے رہنما تعریف کرنے سے پہلے سالانہ جائزوں یا بڑی کامیابیوں کا انتظار کرتے ہیں۔ میں نے محسوس کیا ہے کہ چھوٹی چھوٹی فتوحات کا جشن منانے سے رفتار پیدا ہوتی ہے کیونکہ اس سے ایسے طرز عمل کو تقویت ملتی ہے جو ٹیم کی کامیابی میں مدد کرتے ہیں۔

تیسری عادت صرف ہونا ہے۔ خاص طور پر جب کوئی نئی ٹیم یا قائدانہ کردار ادا کرتا ہوں، میں دالان میں چہل قدمی کرنے، غیر رسمی گفتگو کرنے، اور لوگوں کو ان کے عنوان سے باہر جاننے میں وقت گزارتا ہوں۔ اعتماد بہت تیزی سے بڑھتا ہے جب لوگ محسوس کرتے ہیں کہ وہ جانتے ہیں کہ کون ان کی رہنمائی کر رہا ہے۔ ان میں سے کسی بھی عادات کے لیے بڑے بجٹ، نئے عمل یا قیادت کی ورکشاپس کی ضرورت نہیں ہے۔ آپ کو صرف مستقل مزاجی کی ضرورت ہے۔

جو لوگ سب سے زیادہ یاد کرتے ہیں۔

قائدین کے طور پر، ہم حکمت عملی، عملدرآمد اور کارکردگی کے بارے میں سوچنے میں بہت زیادہ وقت صرف کرتے ہیں۔ یہ ذمہ داری اہم ہے، لیکن جب میں ان رہنماؤں کے بارے میں سوچتا ہوں جنہوں نے میرے کیریئر کو تشکیل دیا ہے، تو ان کی پیش کردہ پیشکشوں یا کاروباری فیصلوں کی وجہ سے کچھ لوگ نمایاں ہیں۔

میں انہیں لوگوں کے ساتھ سلوک کی وجہ سے یاد کرتا ہوں۔ ہم ان رہنماؤں کو یاد کرتے ہیں جنہوں نے مشکل وقت میں مدد فراہم کی اور غیر یقینی کے وقت میں اعتماد پیدا کیا۔

اس لیے مجھے یقین ہے کہ مہربانی آج دستیاب قیادت کی کرنسی کی سب سے قیمتی شکلوں میں سے ایک بن گئی ہے۔ جب لوگ عزت اور حمایت محسوس کرتے ہیں، تو وہ اکثر اس سے کہیں زیادہ حاصل کر لیتے ہیں جتنا کوئی لیڈر اکیلے اختیار کے ذریعے حاصل کر سکتا ہے۔

کچھ سال پہلے، میں نے ایک پروجیکٹ مینیجر کے ساتھ کام کیا جس نے ان خطرات کے بارے میں خدشات کا اظہار کیا جو ممکنہ طور پر کسی بڑے اقدام کو پٹڑی سے اتار سکتے ہیں۔

بہت سے لوگوں نے ان خدشات کو پروجیکٹ ٹیم میں رکھا ہوگا۔ اس کے بجائے، اس شخص نے جلدی بات کی۔ میں نے ان کی حوصلہ افزائی کی کہ وہ مناسب کراس فنکشنل لیڈروں کو خطرات سے آگاہ کریں تاکہ مرئیت کو یقینی بنایا جا سکے جبکہ ابھی بھی کارروائی کرنے کا وقت ہے۔ یہ منصوبہ بالآخر آسانی سے چلا کیونکہ لوگوں کے پاس بحران بننے سے پہلے مسائل حل کرنے کا موقع تھا۔

لیکن میرے ساتھ وہی رہا جو بعد میں ہوا۔ جب پروجیکٹ مکمل ہوا، میں نے عوامی طور پر پروجیکٹ مینیجر کی قیادت اور دور اندیشی کا اعتراف کیا۔ شناخت نے اس بات کے بارے میں بات چیت کا آغاز کیا کہ کتنے لوگ خاموشی سے اہم مسائل کو شناخت حاصل کیے بغیر حل کر لیتے ہیں۔ بالآخر، ان مباحثوں نے ہم مرتبہ کی شناخت کے پروگرام کو جنم دیا جس نے ملازمین کو ایک دوسرے کے تعاون کا جشن منانے کی ترغیب دی۔