ٹاپ پرفارمرز اپنی سب سے بڑی جیت کے بعد کیوں چھوڑ دیتے ہیں (اور اسے کیسے روکا جائے)

جب ہم کسی اعلیٰ اداکار کو دیکھتے ہیں تو ہم فطری طور پر اندر کی طرف دیکھتے ہیں۔

اعلیٰ اداکار کیوں چھوڑ جاتے ہیں؟ میرے بہترین ملازم نے کیوں چھوڑ دیا؟ آپ کے بہترین ملازمین اپنی سب سے بڑی کامیابی کے فوراً بعد کیوں چلے جاتے ہیں؟ زیادہ تر تنظیمیں جن جوابات پر پہنچتی ہیں وہ واقف ہیں: معاوضہ، ثقافت، انتظام، اور ترقی کے راستے۔ کبھی کبھی ایسی باتیں۔

لیکن اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والی ٹیموں کے اندر، پیٹرن ابھرتے ہیں کہ ان میں سے کوئی بھی وضاحت نہیں کرتا. یہ بدترین ممکنہ لمحے پر حملہ کرتا ہے: ایک بڑی جیت کے بعد۔

ریکارڈ سہ ماہی. ایک پروڈکٹ لانچ جس نے تمام اہداف کو عبور کیا۔ برسوں سے محنت کرنے والے ملازم کو بالآخر ترقی دے دی گئی۔ ایک اعلی اداکار جس نے ریکارڈ پر اپنا بہترین سال گزارنے کے بعد دو ماہ بعد اپنا نوٹس دیا۔ کاغذ پر سب کچھ ٹھیک چل رہا تھا۔ یہی وجہ ہے کہ اس پیٹرن کو دیکھنا اتنا مشکل اور اگر یاد نہ ہو تو اتنا مہنگا ہوتا ہے۔

میں نے اس کی دستاویز کرنے میں برسوں گزارے ہیں۔ میں جس چیز کی تلاش میں رہتا ہوں وہ انتظامی کہانیاں نہیں ہیں۔ یہ حیاتیات کی کہانی ہے جسے کبھی ایسی زبان نہیں دی گئی جسے تنظیمیں سمجھ سکیں۔

ٹاپ پرفارمرز اپنی سب سے بڑی جیت کے بعد کیوں چھوڑ دیتے ہیں۔

ایک اہم مقصد تک پہنچنے والے مہینوں میں، آپ کا دماغ ایک مخصوص نیورو کیمیکل کاک ٹیل کا استعمال کرتے ہوئے کام کرتا ہے۔ ڈوپامائن تعاقب چلاتا ہے۔ ایڈرینالین ارتکاز کو بڑھاتا ہے۔ کورٹیسول دباؤ کو برقرار رکھتا ہے۔ آپ کے اعلیٰ اداکار تینوں پر کام کر رہے ہیں، اور وہ ان میں بہت اچھے ہیں۔ یہی صلاحیت انہیں بہترین اداکار بناتی ہے۔

ایک بار جب مقصد حاصل ہو جائے گا، تینوں گر جائیں گے۔ تیز

ہدف غائب ہو جاتا ہے۔ ڈوپامائن سے توقع کرنے کے لیے مزید کچھ نہیں ہے۔ اس کے بعد ایک ایسا رجحان ہے جسے محققین پوسٹ اچیومنٹ ڈپریشن یا کامیابی کا کریش کہتے ہیں۔ یہ ایک حیاتیاتی زوال ہے جو ان لوگوں کو سب سے زیادہ متاثر کرتا ہے جنہوں نے اپنے اہداف تک پہنچنے کے لیے سب سے مشکل کام کیا ہے۔ یہاں یہ ہے کہ اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے اپنے سب سے بڑے اہداف کو حاصل کرنے کے بعد کیوں چلے جاتے ہیں، جو ملازمین ریکارڈ توڑنے والے کوارٹرس حاصل کرتے ہیں وہ دو ماہ کے بعد ہی کیوں پریشان نظر آنے لگتے ہیں، اور جو لوگ اپنے روڈ میپ پر ہر فنش لائن کو اچانک عبور کر چکے ہوتے ہیں وہ کیوں اچانک اپنا مقام نہیں پاتے۔

تھکاوٹ اور HPA محور پر ایک NIH مطالعہ کے مطابق، دائمی تناؤ کورٹیسول میں متوقع بلندی کا باعث بنتا ہے، اس کے بعد تھکن اور فنکشنل روکنا۔ ہمارے بہترین لوگ ان نظاموں کو پوری صلاحیت کے ساتھ چلاتے رہے ہیں۔ ختم لائن اس وجہ کو ہٹا دیتی ہے جو آپ چلا رہے تھے۔ یہ سسٹم کو بند نہیں کرتا ہے۔

نتائج متضاد دکھائی دیتے ہیں۔ اسے انتظامی مسئلہ کی طرح سمجھا جاتا ہے۔ نہ ہی۔

جن لوگوں کے حادثے کا سب سے زیادہ امکان ہے وہ بہترین لوگ ہیں۔

یہ وہ چیز ہے جو زیادہ تر تحفظاتی گفتگو میں مکمل طور پر کھو جاتی ہے۔

ایک بڑی جیت کے بعد جن لوگوں کے گرنے کا سب سے زیادہ امکان ہے وہ ملازمین کی جدوجہد نہیں کر رہے ہیں۔ وہ آپ کے بہترین لوگ ہیں۔ یہ وہ لوگ ہیں جو سب سے زیادہ خیال رکھتے ہیں، سب سے زیادہ محنت کرتے ہیں، اور جو کچھ وہ پیش کرتے ہیں اس میں اپنی شناخت کا زیادہ سے زیادہ فائدہ اٹھاتے ہیں۔ ہماری تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ سرفہرست اداکار اوسط ملازم کے مقابلے میں 400% زیادہ حاصل کرتے ہیں۔ آؤٹ پٹ مفت میں فراہم نہیں کیا جاتا ہے۔ یہ ایک ایسے دماغ سے آتا ہے جو مسلسل ٹریکنگ موڈ میں چل رہا ہے، اکثر مہینوں سے، نظام کو کیلیبریٹ کرنے کا واحد طریقہ فنش لائن ہے۔

جب فنش لائن غائب ہو جاتی ہے، تو اصلاح بھی ہوتی ہے۔

اور فتح کا جشن منانے اور اگلے پروجیکٹ کو فوری طور پر شروع کرنے کا معیاری تنظیمی ردعمل تنازعہ کو تیز کرنے کا تیز ترین طریقہ ہے۔ آپ انہیں رفتار نہیں دیتے۔ آپ وصولی کی مدت کو ختم کر رہے ہیں اور انہیں ایک بل دے رہے ہیں جس کی ادائیگی وہ ابھی تک نہیں کر سکتے۔

حل نہیں ہوا، یہ صرف تحفظ کا مسئلہ نہیں ہے۔ ورلڈ ہیلتھ آرگنائزیشن (ڈبلیو ایچ او) کا اندازہ ہے کہ 1000 ملازمین والی کمپنی میں ہر 10 سال میں ایک کارکن خودکشی کی کوشش کرے گا، اور ہر 10 سے 20 کارکنوں کے لیے 10 سے 20 خودکشی کی کوششیں ہوں گی۔ بیورو آف لیبر سٹیٹسٹکس نے انتظامی پیشوں کی نشاندہی کی ہے کہ کام کی جگہ پر خودکشی کی سب سے زیادہ شرح ہے، اور فنانس اور انشورنس کے کارکنان، جہاں بہت سے اعلیٰ کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے کام کرتے ہیں، قومی کام کی جگہ کی اوسط سے تین گنا زیادہ خودکشی کی شرح کا سامنا کرتے ہیں۔

یہ کمزور لوگوں یا مسائل سے دوچار لوگوں کے نمبر نہیں ہیں۔ یہ ان لوگوں کے لیے نمبر ہیں جن کو کبھی بھی اس سطح سے نیچے آنے کے لیے اوزار نہیں دیے گئے جس کو برقرار رکھنے کے لیے کہا جاتا ہے۔

اس کی کمی کی قیمت

ایک اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے کو کھونے سے آپ کو بھرتی کرنے، جہاز میں سوار ہونے، پیداواری صلاحیت میں کمی، اور ان کے ساتھ چھوڑنے والے ادارہ جاتی علم کا نقصان ان کی سالانہ تنخواہ میں کم از کم تین گنا خرچ ہوتا ہے۔ یہ مالی اخراجات اور اخراجات ہیں جن کا سراغ لگایا جاتا ہے۔

زیادہ مہنگے اخراجات آپ کے ڈیش بورڈ پر ظاہر نہیں ہوں گے۔ اگر سرفہرست اداکار اپنے جانے سے پہلے خاموشی سے ایک طرف ہٹ جاتے ہیں، تو تنظیم اپنا انجن کھو دے گی، لیکن میٹرکس پھر بھی اچھے لگیں گے۔ قیادت اسے دیکھنے سے پہلے ہی ٹیم محسوس کرتی ہے۔ اور جب تک کوئی کام کرتا ہے، وہ پہلے ہی آدھے راستے سے باہر ہو چکا ہوتا ہے۔ مینیجرز جو پوچھتے ہیں کہ ان کے بہترین ملازمین اپنے بہترین سالوں کے بعد کیوں چھوڑ دیتے ہیں بالکل صحیح سوالات پوچھ رہے ہیں۔ وہ بہت دیر سے سوالات پوچھ رہے ہیں اور غلط جگہوں پر جوابات تلاش کر رہے ہیں۔

75% رضاکارانہ اٹریشن روکا جا سکتا ہے۔ چار میں سے تین کو استعفیٰ نہیں دینا پڑا۔ اعلیٰ صلاحیتوں کو برقرار رکھنے کے بارے میں بات چیت تقریباً ہمیشہ بہت دیر سے شروع ہوتی ہے اور غلط سمت کی طرف دیکھ رہی ہوتی ہے۔ اور اس میں سے کوئی بھی وضاحت نہیں کرتا ہے کہ آیا اس روانگی کے بعد ایک بڑی جیت ہوئی تھی۔

صحیح سمت کی طرف دیکھنے والے لوگوں میں کچھ مشترک ہے۔

ایک تنظیم کو بنانے کے لیے کیا ضرورت ہے جو تقریباً کسی کے پاس نہیں ہے۔

وہ تنظیمیں جو اعلیٰ کارکردگی کے چکروں کے ذریعے اعلیٰ صلاحیتوں کو برقرار رکھتی ہیں وہ بہتر فوائد یا تیز تر ترقیوں کے ذریعے ایسا نہیں کرتی ہیں۔ وہ ایسا کچھ کرتے ہوئے کر رہے ہیں جس پر زیادہ تر کمپنیوں نے کبھی غور نہیں کیا: فتح کے بعد جو کچھ ہوتا ہے اس کے لیے ایک منصوبہ بنانا۔

منصوبے کے تین اجزاء ہیں: پہلا بیداری ہے۔ ہر لیڈر اور ایگزیکٹو کو یہ سمجھنے کی ضرورت ہے کہ فتح کے بعد کا پگھلاؤ دراصل کیا ہوتا ہے، یہ اندر سے کیسا محسوس ہوتا ہے، اور کیوں سب سے زیادہ لوگ اس کا تجربہ کرتے ہیں وہی لوگ ہیں جو کم سے کم ہارنے کے متحمل ہوتے ہیں۔ اس بنیاد کے بغیر، دیگر تمام مداخلتیں قیاس ہیں۔

دوسرا سٹرکچرڈ ونڈوز ہے۔ ہر بڑی جیت کے لیے 48 گھنٹے سے 7 دن کی جان بوجھ کر بحالی کی مدت درکار ہوتی ہے، جہاں توقعات سرعت سے استحکام کی طرف منتقل ہوتی ہیں۔ یہ چھٹی نہیں ہے۔ یہ کارکردگی کا جائزہ نہیں ہے۔ ایک رہنمائی کا عمل تین سوالات کے ارد گرد بنایا گیا ہے جس میں ہر رہنما کو ایک اہم اختتام کے بعد اپنے اعلی اداکاروں سے پوچھنا چاہئے: اس کی مجھے کتنی لاگت آئی؟ اصل میں کون سے حصے اہم ہیں؟ ہمیں دوبارہ مکمل توانائی حاصل کرنے سے پہلے کیا ضرورت ہے؟ ہر شخص مختلف جواب دیتا ہے۔ یہی بات ہے۔ ایک ہی سائز میں فٹ ہونے والی تمام تحفظاتی پالیسیاں اس حقیقت کا حساب نہیں رکھتیں کہ اہم کام کو مکمل کرنے کے حیاتیاتی اخراجات انفرادی، مجموعی اور اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والے ٹیم کے اراکین میں مختلف ہوتے ہیں۔

تیسرا وہ ہے جو اس راستے پر چل سکے۔ ملازمین کی برقراری قیادت کے ساتھ شروع ہوتی ہے، لیکن رہنما سائیکلوں کے ذریعے لوگوں کی رہنمائی نہیں کر سکتے جنہوں نے خود کو پہچاننا کبھی نہیں سیکھا۔ جس طرح سے آپ اپنی پوری ٹیم کی توانائی کو ایک بڑے سمیٹنے کے بعد منظم کرتے ہیں وہ فلاح و بہبود کا اقدام نہیں ہے۔ یہ ایک ہنر ہے۔ اور تمام ٹکنالوجی کی طرح، یہ اس وقت بہتر ہوتا ہے جب کوئی شخص جو کچھ ہو رہا ہے اسے نام دیتا ہے، آپ کو صحیح ٹولز دیتا ہے، اور ایک ایسی جگہ بناتا ہے جہاں آپ اسے حقیقت میں استعمال کر سکیں۔

آپ کے بہترین لوگ آپ کی وجہ سے نہیں چھوڑ رہے ہیں۔

ان کے جانے کی وجہ یہ تھی کہ ان سمیت کسی کو یہ سمجھ نہیں آئی کہ اتنے مشکل کام کو ختم کرنے میں کیا خرچ آئے گا۔ انہیں نیچے اترنے کا طریقہ کسی نے نہیں سکھایا۔ اور تنظیم میں کسی کے پاس یہ منصوبہ نہیں تھا کہ فتح کے بعد کیا ہوگا۔

جب ہم فیصلہ کرتے ہیں تو چیزیں بدل جاتی ہیں۔ اور انتظار کی قیمت اس سے زیادہ ہے کہ زیادہ تر تنظیمیں اپنے طور پر تلاش کرنے کو تیار ہیں۔

جب ہم کسی اعلیٰ اداکار کو دیکھتے ہیں تو ہم فطری طور پر اندر کی طرف دیکھتے ہیں۔

اعلیٰ اداکار کیوں چھوڑ جاتے ہیں؟ آپ کے بہترین ملازمین کیوں چھوڑ دیتے ہیں؟ آپ کے بہترین ملازمین اپنی سب سے بڑی کامیابی کے فوراً بعد کیوں چلے جاتے ہیں؟ زیادہ تر تنظیمیں جن جوابات پر پہنچتی ہیں وہ واقف ہیں: معاوضہ، ثقافت، انتظام، اور ترقی کے راستے۔ کبھی کبھی ایسی باتیں۔

لیکن اعلی کارکردگی کا مظاہرہ کرنے والی ٹیموں کے اندر، پیٹرن ابھرتے ہیں کہ ان میں سے کوئی بھی وضاحت نہیں کرتا. یہ بدترین ممکنہ لمحے پر حملہ کرتا ہے: ایک بڑی جیت کے بعد۔