اپنے برانڈ کی ساکھ کی خاطر اسے محفوظ کھیلنا دراصل آپ کی نچلی لائن کو نقصان پہنچا رہا ہے۔ یہاں یہ ہے کہ آپ کو عوامی طور پر نئے خیالات کی جانچ کیوں کرنی چاہئے:

300 سے زیادہ کارپوریٹ FMCG مارکیٹرز کی ایک نئی رپورٹ کے مطابق، ایسے اعداد و شمار موجود ہیں جن میں ہر بڑے برانڈ لیڈر کو دلچسپی ہونی چاہیے۔ مہم کے خیالات کا صرف 1% عوامی جانچ اور سیکھنے سے آتا ہے۔ دریں اثنا، 41% اب بھی سہ ماہی یا سالانہ منصوبہ بندی کے چکروں سے آتے ہیں، اور صرف 11% سماجی یا ثقافتی بصیرت سے چلتے ہیں۔

یہ اعدادوشمار اس بات کی وضاحت کرنے میں مدد کرتا ہے کہ چیلنجر برانڈز آج کی توجہ کی معیشت میں ذمہ داروں سے بہتر کارکردگی کیوں جاری رکھے ہوئے ہیں۔ جب کہ کارپوریٹ تنظیمیں اب بھی اپنی ثقافت کے لیے منصوبہ بندی کر رہی ہیں، چیلنجر برانڈز حقیقی وقت میں اپنی ثقافت سے سیکھ رہے ہیں۔

تیزی سے، یہ فرق اس بات کا تعین کر رہا ہے کہ کون جیتتا ہے۔

انٹرپرائز کنٹرول کے لیے بنایا گیا ہے۔ ثقافت نہیں تھی

کئی دہائیوں سے، کارپوریٹ مارکیٹنگ نے پیمانے، مستقل مزاجی، اور رسک مینجمنٹ کو انعام دیا ہے۔ بڑے برانڈز شیلف کی جگہ کو کنٹرول کرتے ہیں، میڈیا کی خریداری پر غلبہ حاصل کرتے ہیں، اور احتیاط سے ترتیب دی گئی مہمات کے ذریعے صارفین کے تاثرات کو تشکیل دیتے ہیں۔

بدقسمتی سے، مانگ پیدا کرنے کا طریقہ بنیادی طور پر بدل گیا ہے۔

آج، دریافتیں عوامی طور پر کی جاتی ہیں. سماجی طور پر طاقتور کے اعداد و شمار کے مطابق، کارپوریٹ FMCG مارکیٹرز کے ایک تہائی سے زیادہ کا کہنا ہے کہ سوشل میڈیا اور تخلیق کار اب اپنے زمرے میں ٹی وی یا تلاش سے زیادہ مصنوعات کی تلاش کرتے ہیں۔ ایک ہی وقت میں، 86٪ کا کہنا ہے کہ ان کی برانڈ کی وفاداری پانچ سال پہلے کی نسبت آج کمزور ہے۔

بنیادی طور پر، صارفین کی وفاداری کم ہو رہی ہے۔ وہ تخلیق کاروں، کمیونٹیز، الگورتھم اور آن لائن بات چیت سے مسلسل متاثر ہوتے ہیں جو اس رفتار سے آگے بڑھتے ہیں جسے روایتی تنظیمیں برقرار نہیں رکھ سکتیں۔

یہی وجہ ہے کہ چیلنجر برانڈز اتنے خطرناک ہیں۔ 10 میں سے سات انٹرپرائز مارکیٹرز کا خیال ہے کہ چیلنجرز تیزی سے منظوری سے لے کر تیز تر تخلیقی پیداوار اور اشاعت تک، مارکیٹ میں رفتار کے لحاظ سے ان سے بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرتے ہیں۔ لیکن رفتار خود ہی اصل فائدہ نہیں ہے۔ اصل فائدہ سیکھنے کی رفتار ہے۔

چیلنجر برانڈز عوامی طور پر اپنے پیغامات کی جانچ کرتے ہیں۔ وہ اپنی برادریوں کے ساتھ مل کر تخلیق کرتے ہیں۔ یہ سامعین کے ردعمل کی بنیاد پر ایڈجسٹ ہوتا ہے۔ وہ حرکت کرکے سیکھتے ہیں۔

دریں اثنا، کارپوریٹ برانڈز اکثر یقین کے ارد گرد بنائے گئے ڈھانچے کی منصوبہ بندی میں پھنس جاتے ہیں۔ جب تک کوئی مہم منظوری، قانونی جائزہ، اسٹیک ہولڈر کی صف بندی، اور پروڈکشن ٹائم لائنز سے گزرتی ہے، وہ ثقافتی لمحہ جس کے لیے اسے ڈیزائن کیا گیا تھا، ختم ہو سکتا ہے۔

ثقافتیں روزانہ بھیجی جاتی ہیں۔ زیادہ تر کاروبار اب بھی سہ ماہی بنیادوں پر کام کرتے ہیں۔

زیادہ تر کارپوریٹ اثرات کیوں ری سیٹ ہوتے رہتے ہیں۔

رپورٹ کی تیز ترین بصیرت میں سے ایک یہ ہے کہ کمپنیاں ایسے کام کرتی ہیں جیسے ان کا اثر و رسوخ اب بھی دھماکہ خیز ہے۔ ایک بار مہم شروع ہونے کے بعد، دلچسپی بڑھ جاتی ہے، مصروفیت بڑھ جاتی ہے، اور اخراجات رک جاتے ہیں، سب کچھ دوبارہ سیٹ ہو جاتا ہے۔

یہ ایک مہنگا شیطانی چکر پیدا کرتا ہے جس میں برانڈز رفتار بڑھانے کے بجائے بار بار توجہ حاصل کرتے ہیں۔

ستم ظریفی یہ ہے کہ کارپوریٹ مارکیٹرز پہلے ہی جانتے ہیں کہ ثقافتی سمجھ کہاں ہے۔ مطالعہ کے مطابق، 81٪ متفق ہیں کہ اثر انداز کرنے والے اپنی اندرونی ٹیموں کے مقابلے ثقافت اور رجحانات کو بہتر سمجھتے ہیں۔ تاہم، 62% اب بھی یقین رکھتے ہیں کہ وہ تخلیق کاروں کے ساتھ کام کرنے کے طریقے کو بنیادی طور پر تبدیل کیے بغیر ثقافتی طور پر متعلقہ رہ سکتے ہیں۔

یہ تضاد بتاتا ہے کہ کیوں اتنی زیادہ کارپوریٹ تخلیق کار مارکیٹنگ اب بھی لین دین محسوس کرتی ہے۔

پروڈیوسر اکثر دیر سے آتے ہیں، حکمت عملی کو حتمی شکل دینے کے بعد، اور یہ اکثر بنیادی طور پر تقسیم کے لیے استعمال ہوتا ہے۔ چیلنجر برانڈز اس کے برعکس ہیں۔

اس میں تخلیق کاروں کو ریئل ٹائم انٹیلی جنس کے نیٹ ورک کے ساتھ اپ اسٹریم میں شامل کیا جاتا ہے جو پوزیشننگ، پیغام رسانی اور پروڈکٹ بیانیہ کو شکل دینے میں مدد کرتا ہے جب کہ ثقافت اب بھی تشکیل پا رہی ہے، ضرورت پڑنے پر بہت تیزی سے تبدیلی کی اجازت دیتی ہے۔

ترغیب کا مسئلہ کوئی بھی حل نہیں کرنا چاہتا

مسئلہ صرف یہ نہیں ہے کہ کاروباری تنظیمیں آہستہ آہستہ حرکت کرتی ہیں۔ زیادہ تر کارپوریٹ مارکیٹنگ سسٹمز سیکھنے کے بجائے پیشن گوئی کی صلاحیت کو انعام دینے کے لیے بنائے گئے ہیں۔

جب برانڈ مینیجر سہ ماہی منصوبے پیش کرتے ہیں، تو کامیابی کا اندازہ اکثر اس بات سے لگایا جاتا ہے کہ نتائج پیشین گوئیوں سے کتنے درست طریقے سے میل کھاتے ہیں۔ اس منصوبے سے انحراف کے نتیجے میں آپریشنل پیچیدگی پیدا ہو سکتی ہے۔ یہ سچ ہے یہاں تک کہ اگر انحرافات حقیقی مارکیٹ کی بصیرت سے کارفرما ہوں۔ نتیجے کے طور پر، تجربات اکثر بنیادی آپریٹنگ اصولوں کے بجائے ضمنی منصوبے بن جاتے ہیں۔

یہ ذمہ داروں اور چیلنجرز کے درمیان ایک لطیف لیکن اہم توازن پیدا کرتا ہے۔

چیلنجر برانڈز سے شاذ و نادر ہی توقع کی جاتی ہے کہ وہ اسے پہلی بار حاصل کریں گے۔ ان سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ دریافت کریں گے کہ تکرار کے ذریعے کیا کام کرتا ہے۔ اس کے برعکس، کارپوریٹ برانڈز اکثر مارکیٹ میں جانے سے پہلے اپنے فیصلوں کو درست ثابت کرنے کے لیے دباؤ محسوس کرتے ہیں۔ نتیجے کے طور پر، سیکھنا اندرونی طور پر ہوتا ہے، جبکہ چیلنجر برانڈز بیرونی طور پر سیکھتے ہیں۔

ستم ظریفی یہ ہے کہ جدید صارفین کا رویہ مؤخر الذکر نقطہ نظر کی حمایت کرتا ہے۔ ایڈلمین کے ٹرسٹ بیرومیٹر کے مطالعے سے پتا چلا ہے کہ لوگ اپنے ساتھیوں، تخلیق کاروں اور ان افراد پر زیادہ اعتماد کرتے ہیں جنہیں وہ ادارہ جاتی پیغامات کے مقابلے میں مستند سمجھتے ہیں۔ ایک ہی وقت میں، McKinsey کی تحقیق نے مسلسل دکھایا ہے کہ صارفین بہتر قدر، سہولت، یا مطابقت کے ساتھ پیش کیے جانے پر برانڈز کو تبدیل کرنے کے لیے پہلے سے زیادہ آمادہ ہیں۔

یعنی، جب کہ بہت سے کاروباری آپریٹنگ ماڈل نسبتاً مستحکم رہتے ہیں، مارکیٹیں خود زیادہ متحرک ہوتی جا رہی ہیں۔

یہی وجہ ہے کہ مستقبل کا مسابقتی فائدہ تخلیقی فضیلت، میڈیا پیمانہ، یا یہاں تک کہ صرف ڈیٹا سے حاصل نہیں ہو سکتا۔ یہ تنظیم کی سیکھنے کی رفتار ہوسکتی ہے۔ صارفین کے رویے میں ہونے والی تبدیلیوں کا مشاہدہ کرنے، فوری ردعمل کی جانچ کرنے اور حریفوں کے کرنے سے پہلے ان تعلیمات کو فیصلوں میں شامل کرنے کی صلاحیت۔

مثالی طور پر، برانڈز کو دونوں نظاموں میں سے بہترین کو یکجا کرنا چاہیے۔ فعال پہلو پر، ہم روایتی کارپوریٹ مارکیٹنگ کے آغاز، موسمی مہمات، خوردہ سرگرمیوں اور طویل مدتی برانڈ کی منصوبہ بندی کو سنبھالتے ہیں۔ رد عمل کا حصہ تخلیق کاروں کی شراکت، تیز تجربہ، کمیونٹی فیڈ بیک، اور جاری ثقافتی احساس کے ذریعے مسلسل کام کرتا ہے۔

سب سے زیادہ موثر تنظیمیں منصوبہ بندی کو اصلاح سے تبدیل نہیں کرتی ہیں۔ وہ پلان میں ہی ایک فیڈ بیک لوپ بنائیں گے۔ اپنی حکمت عملی کو ایک دستاویز کے طور پر سمجھنے کے بجائے جس کا سہ ماہی جائزہ لیا جائے، اسے ایک زندہ فریم ورک کے طور پر سمجھیں جو صارفین کے رویے کے ساتھ تیار ہوتا ہے۔ عملی طور پر، اس کا مطلب ہے کہ مقامی ٹیموں کو زیادہ خود مختاری دینا، منظوری کے چکروں کو مختصر کرنا، فیصلہ سازی کے عمل میں تخلیق کاروں کو ابتدائی طور پر شامل کرنا، اور چھوٹے پیمانے کے تجربات کے لیے میکانزم بنانا جو بڑے اسٹریٹجک فیصلوں کو مطلع کر سکیں۔

کسی برانڈ کو رد عمل سے پھیلانے کی اجازت دینے کے نتیجے میں خود مختاری کا کچھ نقصان ہو سکتا ہے، لیکن یہ بحث کرنا مشکل ہے کہ یا تو انتہائی ایک پائیدار ماڈل ہے کیونکہ رجحانات ہمیشہ برانڈ کی شناخت کے مطابق نہیں ہوتے ہیں۔

انٹرپرائز پیمانے پر ایک چیلنجر برانڈ کی طرح کام کرنا متضادات اور کسٹمر کے ناقابل اعتماد تجربات کا باعث بن سکتا ہے۔ لیکن چیلنج کرنے والی ذہنیت کو مکمل طور پر ترک کرنا ابھرتے ہوئے حریفوں کے لیے سرخ قالین بچھانے کے مترادف ہے۔

وہ برانڈز جو اگلی دہائی میں جیتیں گے ضروری نہیں کہ وہ سب سے زیادہ پیسہ خرچ کریں یا سب سے زیادہ خرچ کریں۔ وہ عوامی طور پر سیکھنے کے لیے دستیاب ہوں گے جبکہ دیگر ابھی تک منظوری کے منتظر ہیں۔

فی الحال، صرف 1% کو ایسا کرنے کے لیے ڈیزائن کیا گیا ہے۔

300 سے زیادہ کارپوریٹ FMCG مارکیٹرز کی ایک نئی رپورٹ کے مطابق، ایسے اعداد و شمار موجود ہیں جن میں ہر بڑے برانڈ لیڈر کو دلچسپی ہونی چاہیے۔ مہم کے خیالات کا صرف 1% عوامی جانچ اور سیکھنے سے آتا ہے۔ دریں اثنا، 41% اب بھی سہ ماہی یا سالانہ منصوبہ بندی کے چکروں سے آتے ہیں، اور صرف 11% سماجی یا ثقافتی بصیرت سے چلتے ہیں۔

یہ اعدادوشمار اس بات کی وضاحت کرنے میں مدد کرتا ہے کہ چیلنجر برانڈز آج کی توجہ کی معیشت میں ذمہ داروں سے بہتر کارکردگی کیوں جاری رکھے ہوئے ہیں۔ جب کہ کارپوریٹ تنظیمیں اب بھی اپنی ثقافت کے لیے منصوبہ بندی کر رہی ہیں، چیلنجر برانڈز حقیقی وقت میں اپنی ثقافت سے سیکھ رہے ہیں۔

تیزی سے، یہ فرق اس بات کا تعین کر رہا ہے کہ کون جیتتا ہے۔