میں نے دیکھا کہ ایک کمپنی مشکل گفتگو سے بچنے کے لیے خدمات حاصل کرتی رہی۔ یہاں یہ معلوم کرنے کا طریقہ ہے کہ جب آپ کو اصل میں زیادہ لوگوں کی ضرورت ہوتی ہے۔

کچھ سال پہلے، میں نے ایک کمپنی میں کام کیا جو ایک ملازم کی وجہ سے پھنس گیا تھا۔

انہوں نے کئی اہم ذمہ داریوں کو بخوبی نبھایا۔ وہ نظام، گاہکوں، اور تنظیم کی تاریخ جانتی تھی۔ قیادت نے اسے ناگزیر سمجھا۔ جب بھی اس کے رویے کے بارے میں خدشات سامنے آئے، بات چیت اسی جگہ ختم ہو گئی۔ وہ اسے کھونے کے متحمل نہیں ہو سکتے تھے۔ مسئلہ یہ تھا کہ کوئی بھی اس کے ساتھ کام نہیں کرنا چاہتا تھا۔

ایک نیا ملازم ٹیم میں شامل ہوا اور چند مہینوں میں چلا گیا۔ مینیجرز نے تنازعات کی ثالثی میں کافی وقت صرف کیا۔ ساتھیوں نے جب بھی ممکن ہو اس کے ساتھ بات چیت سے گریز کیا۔ تنظیم نے الجھنوں کو جذب کرنا جاری رکھا کیونکہ اس نے بہت سے کاموں کو ہینڈل کیا جو کوئی اور نہیں سمجھتا تھا۔

مسئلہ کو براہ راست حل کرنے کے بجائے، کمپنی نے مسئلہ کے ارد گرد ملازمتیں شروع کر دیں. وہ سپورٹ سٹاف لے آئے۔ انہوں نے ذمہ داری منتقل کی۔ انہوں نے رگڑ کو کم کرنے کے لیے ایک نیا مقام بنایا۔ جب ایک حل ناکام ہوا تو میں نے دوسرا آزمایا۔ ہر نئے ملازم کو دباؤ کو کم کرنے کی ضرورت تھی، لیکن یہ کبھی دور نہیں ہوا۔ کسی وقت، قیادت نے ایک سوال پوچھا جس کا سامنا بہت سے کاروباری مالکان کو ہوتا ہے۔ ہم ترقی کیے بغیر عملہ کیوں شامل کرتے رہتے ہیں؟

جواب ساری عمر ان کے سامنے بیٹھا رہا۔ انہیں عملے کا کوئی مسئلہ نہیں تھا۔ انہیں ذمہ داری کے مسائل تھے۔ نوکری پوسٹ کرنے سے پہلے، آپ کو یہ جاننے کی ضرورت ہے کہ آپ جس مسئلے کا سامنا کر رہے ہیں وہ لوگوں کا مسئلہ ہے، سسٹم کا مسئلہ ہے یا لیڈر شپ کا مسئلہ ہے۔

پہلے اصل مسئلہ کی تشخیص کریں۔

کاروباری مالکان کی بھرتی کے ناقص فیصلے کرنے کی ایک وجہ یہ ہے کہ وہ ملازمت کو حتمی قدم کے بجائے کسی مسئلے کو حل کرنے کے پہلے قدم کے طور پر دیکھتے ہیں۔ جب کوئی ٹیم مغلوب ہو جاتی ہے تو فطری ردعمل صلاحیت میں اضافہ کرنا ہوتا ہے۔ کشیدگی حقیقی ہے، لیکن کشیدگی ایک پیمائش نہیں ہے. ہیڈ کاؤنٹ شامل کرنے سے پہلے، لیڈروں کو معروضی ثبوت کی ضرورت ہوتی ہے جو ڈیلیور کرنے کی ٹیم کی صلاحیت سے زیادہ ہو۔

میرا کاروبار صلاحیت کی منصوبہ بندی اور آپریشنل میٹرکس پر بہت زیادہ انحصار کرتا ہے۔ کام کا بوجھ، پائپ لائن کی سرگرمی، کلائنٹ کی نمو، اور قابل بل کے اوقات کو ٹریک کریں۔ یہ پیمائشیں آپ کو اس بات کا تعین کرنے میں مدد کر سکتی ہیں کہ طلب درحقیقت صلاحیت سے زیادہ ہے یا کوئی مختلف حل بہتر نتائج پیدا کر سکتا ہے۔ اس قسم کے ڈیٹا کے بغیر، ملازمت کے فیصلے جذباتی ہو جاتے ہیں۔ مینیجرز مغلوب محسوس کرتے ہیں، لہذا وہ فرض کرتے ہیں کہ کمپنی کو اس شعبہ میں کسی اور کی ضرورت ہے۔ ٹیمیں مصروف ہیں، لہذا قیادت فرض کرتی ہے کہ مصروفیت پیداوری کے برابر ہے۔ جب کچھ ڈیڈ لائنیں پیچھے ہو جاتی ہیں، تو کاروبار یہ سمجھے بغیر کہ کام پیچھے کیوں ہو رہا ہے ایک اور پرت شامل کر لیتی ہے۔

ایک بہتر سوال یہ ہوگا: کون سی تعداد ثابت کرتی ہے کہ ہمیں دوسروں کی ضرورت ہے؟

وہ نمبر ہر کاروبار کے لیے مختلف نظر آئیں گے۔ یہ بل کے قابل اوقات، اوپن سروس ٹکٹ، سیلز پائپ لائن والیوم، کلائنٹ کی ترقی، پیداوار کی طلب، یا رسپانس ٹائم ہو سکتا ہے۔ نقطہ یہ نہیں ہے کہ آپ کیا میٹرکس استعمال کرتے ہیں۔ نقطہ یہ ہے کہ آپ کے فیصلے آپ کے جذبات سے زیادہ قابل اعتماد چیز سے منسلک ہونے چاہئیں۔ بعض اوقات ڈیٹا ملازمت کی ضرورت کو ظاہر کرتا ہے۔ بعض اوقات بہتر جواب خود کو تربیت، عمل میں بہتری، ٹیکنالوجی، واضح ملکیت، یا ٹیم کے اراکین کے درمیان بہتر ہینڈ آف ظاہر کرے گا۔

ڈیٹا وضاحت پیدا کرتا ہے۔ وضاحت بہتر فیصلے پیدا کرتی ہے۔

حل نہ ہونے والے مسائل کی وجہ سے ملازمتیں بند کریں۔

سب سے مہنگی عادات میں سے ایک جو میں نے بڑھتی ہوئی کمپنیوں میں دیکھی ہے وہ ان مسائل کے ارد گرد ملازمت کرنے کا رجحان ہے جن کا سامنا قیادت نہیں کرنا چاہتی۔ سیلز لیڈرز لوگوں کو جوابدہ ٹھہرانے کے لیے جدوجہد کر رہے ہیں، اس لیے کمپنی اضافی مدد کی خدمات حاصل کرتی ہے۔ کسٹمر سروس کے ملازمین پورے ڈپارٹمنٹ میں تنازعہ پیدا کرتے ہیں، اس لیے انتظامیہ کام کے بوجھ کو جذب کرنے کے لیے مزید عملہ شامل کرتی ہے۔ چونکہ آپریشنل عمل بار بار ٹوٹتے ہیں، انتظامیہ خود عمل کو ٹھیک کرنے کے بجائے ان کی نگرانی کے لیے اضافی عملہ تفویض کرتی ہے۔

وقت گزرنے کے ساتھ، تنظیمیں متعدد کاموں کو جمع کرتی ہیں۔ تنخواہ بڑھ جاتی ہے۔ رپورٹنگ تعلقات مزید پیچیدہ ہو جاتے ہیں۔ بات چیت زیادہ مشکل ہو جاتی ہے۔ قائدین کارکردگی میں معنی خیز بہتری دیکھے بغیر بڑی تنظیموں کا انتظام کرتے ہیں۔ اصل مسئلہ باقی ہے۔

یہ ان وجوہات میں سے ایک ہے جس کی وجہ سے ترقی ناقابل یقین حد تک مشکل محسوس کر سکتی ہے۔ رہنماؤں کا خیال ہے کہ وہ حل میں سرمایہ کاری کر رہے ہیں جب حقیقت میں وہ بچنے سے بچ رہے ہیں۔ نئی پوزیشن بنانے سے پہلے، اپنے آپ سے ایک غیر آرام دہ سوال پوچھیں۔ اگر آپ کل کسی دوسرے شخص کو شامل کریں تو خاص طور پر کیا آسان ہوگا؟

اگر جواب مبہم ہے تو، ملازمت کا امکان قبل از وقت ہے۔ اگر جواب قابل پیمائش، قابل مشاہدہ اور مخصوص کاروباری اہداف سے جڑا ہوا ہے، تو آپ کے ذہین سرمایہ کاری کا امکان بہت زیادہ ہے۔

کرایہ پر لینے سے پہلے ایک نظام بنائیں

ہر ملازم قدر پیدا کرتا ہے۔ ہر ملازم پیچیدگی کا بھی تعارف کراتا ہے۔ نئی خدمات حاصل کرنے کے لیے آن بورڈنگ، ٹریننگ، مینجمنٹ، کمیونیکیشن، فیڈ بیک، ٹیکنالوجی، اور آپ کی موجودہ ٹیم کے ساتھ انضمام کی ضرورت ہوتی ہے۔ توقعات کے بارے میں وضاحت کی ضرورت ہے۔ انہیں متعین ذمہ داریوں کی ضرورت ہے۔ انہیں یہ سمجھنے کی ضرورت ہے کہ کس طرح ان کا کردار وسیع تر کاروباری اہداف میں حصہ ڈالتا ہے۔ اگر آپ کے پاس یہ فاؤنڈیشن پہلے سے موجود ہے تو لوگوں کو شامل کرنا آپ کی ترقی کو تیز کر سکتا ہے۔ اس بنیاد کے بغیر، آپ کی تنظیم کو ایک اور شخص مل جاتا ہے جو غیر یقینی صورتحال کو نیویگیٹ کرنے کی کوشش کرتا ہے۔

نئی پوزیشن بنانے سے پہلے، لیڈروں کو اس ماحول پر گہری نظر رکھنی چاہیے جس میں وہ شخص داخل ہو گا۔ کیا آپ واضح طور پر بیان کر سکتے ہیں کہ اس کردار میں کامیابی کیسی نظر آتی ہے؟ کیا ذمہ داریاں دستاویزی ہیں؟ کیا ملازمین سمجھتے ہیں کہ کون سے نتائج کا مالک ہے؟ کیا توقعات واضح طور پر بتائی گئی تھیں؟ کیا کارکردگی کے معیارات کو مستقل طور پر نافذ کیا جاتا ہے؟ کیا آپ میٹرکس کی شناخت کر سکتے ہیں جو یہ ظاہر کرتے ہیں کہ آیا کردار کامیاب ہو رہا ہے؟

اگر آپ کو ان سوالات کے جوابات کے بارے میں یقین نہیں ہے، تو آپ کو ملازمت پر رکھنے سے پہلے کچھ کرنے کی ضرورت ہے۔

مضبوط نظام اثر و رسوخ پیدا کرتے ہیں۔ واضح توقعات رگڑ کو کم کرتی ہیں۔ دستاویزی عمل سیکھنے کے منحنی خطوط کو مختصر کرتے ہیں۔ احتساب عمل درآمد کو بہتر بناتا ہے۔ ان اصلاحات کے لیے اضافی افرادی قوت کی ضرورت نہیں ہے۔ بہت سے معاملات میں، قیادت کی توجہ کی ضرورت ہے.

یہ خاص طور پر اہم ہے جب آپ کا کاروبار تیزی سے بڑھ رہا ہے۔ افراتفری میں بھرتی کرنے سے افراتفری پرسکون نہیں ہوتی۔ اسے پھیلاتا ہے۔

یہ جاننا کہ کب ملازمت کی جائے جواب ہے۔

ہر صحت مند کاروبار میں ایک نقطہ آتا ہے جب زیادہ لوگوں کی ضرورت ہوتی ہے۔ ترقی مانگ پیدا کرتی ہے۔ مطالبہ صلاحیت کی ضرورت ہے. بھرتی آپ کی کمپنی کی ترقی کا حصہ ہونی چاہیے۔ سب سے زیادہ طاقتور بھرتی کے فیصلے اس وقت کیے جاتے ہیں جب رہنما یہ سمجھتے ہیں کہ وہ کس مسئلے کو حل کر رہے ہیں اور اگر اس کردار کو پُر کر دیا جائے تو وہ کیا کامیابی حاصل کریں گے۔

جب کام کی واضح طور پر وضاحت کی جاتی ہے، تو اس کردار کا ایک قابل پیمائش مقصد ہوتا ہے، اور تنظیم کے پاس اس کام کے لیے لوگوں کو تربیت دینے کی صلاحیت ہوتی ہے، ایک کمپنی خدمات حاصل کرنے کے لیے تیار ہوتی ہے۔ بھرتی اس وقت بھی معنی رکھتی ہے جب موجودہ ملازمین مستقل طور پر اچھی کارکردگی کا مظاہرہ کر رہے ہوں، طلب حقیقی کاروبار کی ترقی سے منسلک ہوتی ہے، اور صرف عمل میں بہتری ہی فرق کو پورا نہیں کر سکتی۔

یہ بھرتی سے بہت مختلف ہے کیونکہ ہر کوئی مصروف محسوس کرتا ہے۔ مصروف کال تفتیش کے لیے ایک اشارہ ہے۔ اضافی تنخواہوں، مینیجرز، آن بورڈنگ کے عمل اور پیچیدگی کا جواز پیش کرنا کافی نہیں ہے۔

مزید لوگوں کو شامل کرنے سے پہلے، اس بات کا تعین کرنے کے لیے وقت نکالیں کہ اصل میں کیا نقصان ہوا ہے۔ اس کا جواب آپ کو نئی ملازمت پر لے جا سکتا ہے۔ یہ بہتر عمل، واضح ڈیش بورڈز، مشکل کارکردگی کی بات چیت، یا ہینڈ اوور کا باعث بن سکتا ہے جو مہینوں پہلے ہونا چاہیے تھا۔

کسی بھی طرح سے، آپ پہلے ملازمت پر لینے اور بعد میں تشخیص کرنے سے بہتر فیصلہ کریں گے۔

کچھ سال پہلے، میں نے ایک کمپنی میں کام کیا جو ایک ملازم کی وجہ سے پھنس گیا تھا۔

انہوں نے کئی اہم ذمہ داریوں کو بخوبی نبھایا۔ وہ نظام، گاہکوں، اور تنظیم کی تاریخ جانتی تھی۔ قیادت نے اسے ناگزیر سمجھا۔ جب بھی اس کے رویے کے بارے میں خدشات سامنے آئے، بات چیت اسی جگہ ختم ہو گئی۔ وہ اسے کھونے کے متحمل نہیں ہو سکتے تھے۔ مسئلہ یہ تھا کہ کوئی بھی اس کے ساتھ کام نہیں کرنا چاہتا تھا۔

ایک نیا ملازم ٹیم میں شامل ہوا اور چند مہینوں میں چلا گیا۔ مینیجرز نے تنازعات کی ثالثی میں کافی وقت صرف کیا۔ ساتھیوں نے جب بھی ممکن ہو اس کے ساتھ بات چیت سے گریز کیا۔ تنظیم نے الجھنوں کو جذب کرنا جاری رکھا کیونکہ اس نے بہت سے کاموں کو ہینڈل کیا جو کوئی اور نہیں سمجھتا تھا۔