جب ترقی رک جاتی ہے، تو آپ اپنے مارکیٹنگ کے بجٹ میں اضافہ نہیں کرتے۔ اپنے کاروبار کو دوبارہ ترتیب دیں۔ یہ ہے طریقہ:

ہر کاروباری کو آخر کار سست روی کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ کیونکہ ہر کوئی جوابات کی تلاش میں ہے، فروخت میں کمی، ریفرل کی پیشن گوئی مشکل ہو جاتی ہے، اور سیلز میٹنگز میں زیادہ وقت لگتا ہے۔ جلد ہی، میز کے ارد گرد کوئی ایک ہی بات کہتا ہے۔ "ہمیں مزید مارکیٹنگ کی ضرورت ہے۔”

میں نے اس جبلت کے خلاف مزاحمت کرنا سیکھا۔

سالوں کے دوران، میں اور میرے بھائی نے صحت کی دیکھ بھال، عملہ، مشاورت، اور ہاسپیس کے شعبوں میں کمپنیاں بنائیں۔ ہم نے تیز رفتار ترقی اور موسموں کا تجربہ کیا ہے جہاں تعداد کم نہیں ہوتی ہے۔ اپنے کیریئر کے شروع میں، میں نے ہر سطح مرتفع کو سیلز اور مارکیٹنگ کے مسئلے کے طور پر دیکھا۔ آج میں اسے مختلف طریقے سے دیکھ رہا ہوں۔

ترقی کے پاس آپریشنل کمزوریوں کو چھپانے کا ایک طریقہ ہے۔ جب کاروبار عروج پر ہوتا ہے، ناکاریاں نئی ​​آمدنی کے نیچے دب جاتی ہیں۔ جیسے جیسے ترقی کی رفتار کم ہوتی ہے، ان کمزوریوں کو نظر انداز کرنا ناممکن ہو جاتا ہے۔ سطح مرتفع اس بات کی علامت ہے کہ آپ کا کاروبار اپنے موجودہ آپریٹنگ ماڈل کو بڑھا رہا ہے۔ ہر بار جب میں یہ کرتا ہوں، میں باہر کی طرف دیکھنے سے پہلے اگلے 30 دنوں تک اندر کی طرف دیکھتا ہوں۔

یہاں ایک ورکنگ ری سیٹ ہے جس کی میں تجویز کرتا ہوں:

ہفتہ 1: سنو

پہلی غلطی جو بہت سے رہنما کرتے ہیں وہ ایک ایسے مسئلے کو حل کرنے کی کوشش کرنا ہے جسے وہ پوری طرح سے نہیں سمجھتے ہیں۔

میرا پس منظر اکاؤنٹنگ اور فنانس میں ہے۔ اعداد ایک کہانی سناتے ہیں، لیکن صرف اس صورت میں جب آپ انہیں پڑھنے کے لیے کافی دیر تک سست ہوجائیں۔ پہلے ہفتے کے دوران، میں قیادت کی ٹیم سے کہتا ہوں کہ نئے اقدامات کو متعارف کرانا بند کر دیں۔ دوسری مہم شروع کرنے یا اپنے معاوضے کے منصوبے کو تبدیل کرنے سے روکیں۔ آپ کا کام صرف یہ سمجھنا ہے کہ آپ کا کاروبار آپ کو کیا بتانے کی کوشش کر رہا ہے۔

آئیے مالیات کے ساتھ شروع کریں، کیونکہ نقد شاذ و نادر ہی جھوٹ بولتا ہے۔ محصولات مستحکم دکھائی دے سکتے ہیں، لیکن منافع خاموشی سے غائب ہو سکتے ہیں۔ یہاں تک کہ اگر فروخت جمود کا شکار ہے تو، قابل وصول اکاؤنٹس دوگنا ہو سکتے ہیں۔ مزدوری کی لاگت اس لیے نہیں بڑھی ہو گی کہ لوگ کم موثر طریقے سے کام کر رہے ہیں، بلکہ اس لیے کہ عمل کم موثر ہیں۔

پھر اسپریڈشیٹ کو تنہا چھوڑ دیں۔ کچھ بہترین آپریشنل بصیرتیں کاروبار کے قریب ترین لوگوں سے آتی ہیں۔ میں محکمہ کے رہنماؤں کے ساتھ بیٹھتا ہوں۔ میں فرنٹ لائن ورکرز سے پوچھتا ہوں کہ وہ ہر روز اپنا وقت کہاں ضائع کرتے ہیں۔ میں مینیجرز سے پوچھتا ہوں کہ کون سے فیصلے ملتوی ہوتے رہتے ہیں کیونکہ کوئی بھی ان کا مالک نہیں ہے۔

ایک سبق جو میں نے کئی کاروباروں کو بڑھاتے ہوئے سیکھا ہے وہ یہ ہے کہ لیڈر اکثر وجہ کی بجائے علامات کی تشخیص کرتے ہیں۔ کچھ کہتے ہیں کہ شیڈولنگ مسئلہ ہے۔ ایک اور کا خیال ہے کہ وہ ملازمت پر ہیں۔ فنانس وصولیوں کو مورد الزام ٹھہراتا ہے، آپریشنز عملے کو مورد الزام ٹھہراتے ہیں۔ عام طور پر، وہ سب ایک ہی بندش کی مختلف علامات بیان کرتے ہیں۔

اس ہفتے کے آخر تک، میں تین جوابات چاہتا ہوں۔

• ہم اپنا وقت کہاں ضائع کر رہے ہیں؟
• ہم پیسہ کہاں کھو رہے ہیں؟
• ہم ذمہ داری کہاں کھو رہے ہیں؟

باقی سب کچھ انتظار کر سکتا ہے۔

ہفتہ 2: استحکام

ایک بار جب آپ اپنے کاروبار کو سمجھ لیں تو اس کی بنیاد کی حفاظت کریں۔

کیش فلو ہمیشہ سے میری سب سے بڑی ترجیحات میں سے ایک رہا ہے، جیسا کہ میں نے منافع بخش کمپنیوں کو ناکام ہوتے اور کم منافع بخش کمپنیوں کو زندہ رہتے ہوئے دیکھا ہے۔ فرق شاید ہی مانگ میں تھا۔ یہ سیال تھا۔

صحت کی دیکھ بھال نے ہمیں ابتدائی طور پر یہ سبق سکھایا۔ فوائد کی ادائیگی ہر دو ہفتے بعد کی جاتی ہے، قطع نظر اس کے کہ انشورنس کی ادائیگی کی گئی ہے یا نہیں، حالانکہ معاوضے کے چکر ہفتوں یا مہینوں تک پھیل سکتے ہیں۔ اگر رہنما جارحانہ طریقے سے نقد رقم کا انتظام کرنے میں ناکام رہتے ہیں، تو ترقی استحکام سے زیادہ مالی دباؤ پیدا کر سکتی ہے۔

اس دوسرے ہفتے ہم آپریشنل لیکس پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔

• بقایا رسیدوں پر فوری توجہ دی جاتی ہے۔
• بار بار آنے والے اخراجات ایک مسئلہ ہیں۔
• وہ پروجیکٹ جو قابل پیمائش قدر پیدا کیے بغیر وسائل استعمال کرتے ہیں۔
• انوینٹری، سافٹ ویئر سبسکرپشنز، وینڈر کنٹریکٹس، خریداری کی عادات، اور بہت کچھ نیا نظر آتا ہے۔

یہی مشکل سوال پوچھنے کے لیے بھی ہے، "اگر میں آج یہ کمپنی شروع کروں تو کیا میں اس پر پیسے خرچ کروں گا؟” اس کا جواب نہیں ہے۔ حیرت کی بات یہ ہے کہ اکثر ایسا ہوتا ہے۔ جس طرح آپ کے گھر میں بے ترتیبی جمع ہوتی ہے، اسی طرح آپ کے کاروبار میں بھی اخراجات جمع ہوتے ہیں۔ ہر سال کچھ نیا شامل کیا جاتا ہے، لیکن بہت کم ہٹا دیا جاتا ہے. پیچیدگی بڑھنے سے پہلے پلیٹاؤس کو آسان بنانے کا صحیح وقت ہے۔

ہفتہ 3: چھانٹنا

میں قیادت کی میٹنگوں میں بیٹھا ہوں جہاں ٹیم کے ہر رکن کے کمپنی کی ترجیحات کے بارے میں مختلف خیالات تھے۔ فروخت بڑھنا چاہتی تھی۔ آپریشنز کارکردگی چاہتے تھے۔ انسانی وسائل کی خدمات حاصل کرنا چاہتے تھے۔ ٹریژری مضبوط مارجن چاہتا تھا۔ تمام اہداف اپنے طور پر معنی خیز ہیں، لیکن جب ایک ساتھ استعمال کیا جائے تو وہ رگڑ پیدا کرتے ہیں۔

جیسا کہ ہم نے متعدد کاروباروں میں توسیع کی، ہم نے محسوس کیا کہ قیادت کی صف بندی قائدانہ صلاحیتوں سے زیادہ اہم ہے۔ باصلاحیت ایگزیکٹوز سے بھرا ہوا کمرہ مختلف سمتوں میں حرکت کرتا ہے ترقی سے زیادہ تیزی سے افراتفری پیدا کرتا ہے۔

یہ ہفتہ آپ کے KPIs کو دوبارہ ترتیب دینے کے بارے میں ہے۔ بہت ساری تنظیمیں نتائج کے بجائے سرگرمیوں کی پیمائش کرتی ہیں۔ یہ پوچھنے کے بجائے کہ کیا لوگ مصروف ہیں، پوچھیں کہ کیا یہ کام کاروبار کو آگے بڑھا رہا ہے۔ ہر محکمے کو یہ سمجھنے کی ضرورت ہے کہ اسکور کارڈ کمپنی کے بڑے اہداف میں کس طرح تعاون کرتا ہے۔ اگر فنانس ایک چیز کی پیمائش کرتا ہے، آپریشن دوسری چیز کو ماپتا ہے، اور فروخت بالکل مختلف ہوتی ہے، تو لوگ فطری طور پر کاروبار کے بجائے اپنے اپنے محکموں کو بہتر بنائیں گے۔

میں بھی ہر لیڈر سے انفرادی طور پر یہی سوال کرتا ہوں۔ "اگلے 90 دنوں کے لیے ہماری تین اہم ترین ترجیحات کیا ہیں؟” اگر جوابات مختلف ہیں تو، نفاذ میں بہتری آنے سے پہلے رابطہ ضروری ہے۔

ہفتہ 4: ایکسلریشن

چوتھے ہفتے میں، توجہ مسائل کی نشاندہی سے حل کو نافذ کرنے کی طرف منتقل ہو جاتی ہے۔ ہر ترجیح کا ایک واضح مالک، ایک آخری تاریخ، اور پیش رفت کی پیمائش کرنے کا طریقہ ہونا چاہیے۔ دوسری صورت میں، ری سیٹ صرف ایک اور نتیجہ خیز گفتگو بن جاتا ہے جو کاروبار کو بالکل تبدیل نہیں کرتا ہے۔

احتساب رفتار پیدا کرتا ہے۔ ہر لیڈر کو ایک ری سیٹ کے ساتھ جانے کی ضرورت ہوتی ہے یہ جانتے ہوئے کہ ان کے پاس کیا ہے اور کامیابی کی پیمائش کیسے کی جاتی ہے۔ یہ واضح ہوجانے کے بعد، آپ کا کاروبار ترقی میں دوبارہ سرمایہ کاری کرنے کے لیے تیار ہے۔ مارکیٹنگ، خدمات حاصل کرنے اور توسیع کرنے سے بہت بہتر نتائج برآمد ہوتے ہیں جب ان کے پیچھے ہونے والی کارروائیوں کو ہم آہنگ اور تیار کیا جاتا ہے۔

پائیدار ترقی کا اصل کام

میں اپنے کیرئیر کے آغاز کے مقابلے میں کاروباری سطح کا بہت مختلف انداز میں جائزہ لیتا ہوں۔ جسے کبھی سیلز اور مارکیٹنگ کے مسئلے کے طور پر سمجھا جاتا تھا اب اسے قیمتی آراء کے طور پر دیکھا جاتا ہے۔ جمود ان علاقوں کو بے نقاب کرتا ہے جہاں مواصلات ٹوٹ چکے ہیں، جوابدہی کم ہو گئی ہے، اور نظام کمپنی کی ترقی کو برقرار رکھنے سے قاصر ہیں۔

اس لیے میں مزید مارکیٹنگ کے ساتھ ہر جمود کو دور کرنے کی خواہش کی مزاحمت کرتا ہوں۔ مضبوط ترین کمپنیاں نظم و ضبط کو سننے، مستحکم کرنے، ایڈجسٹ کرنے اور تیز کرنے کے لیے کافی دیر تک رکتی ہیں۔ میرے تجربے میں، پائیدار ترقی اگلے موقع کا پیچھا کرنے سے پہلے نمبروں کے پیچھے کاروبار کو مضبوط کرنے سے آتی ہے۔

ہر کاروباری کو آخر کار سست روی کا سامنا کرنا پڑتا ہے۔ کیونکہ ہر کوئی جوابات کی تلاش میں ہے، فروخت میں کمی، ریفرل کی پیشن گوئی مشکل ہو جاتی ہے، اور سیلز میٹنگز میں زیادہ وقت لگتا ہے۔ جلد ہی، میز کے ارد گرد کوئی ایک ہی بات کہتا ہے۔ "ہمیں مزید مارکیٹنگ کی ضرورت ہے۔”

میں نے اس جبلت کے خلاف مزاحمت کرنا سیکھا۔

سالوں کے دوران، میں اور میرے بھائی نے صحت کی دیکھ بھال، عملہ، مشاورت، اور ہاسپیس کے شعبوں میں کمپنیاں بنائیں۔ ہم نے تیز رفتار ترقی اور موسموں کا تجربہ کیا ہے جہاں تعداد کم نہیں ہوتی ہے۔ اپنے کیریئر کے شروع میں، میں نے ہر سطح مرتفع کو سیلز اور مارکیٹنگ کے مسئلے کے طور پر دیکھا۔ آج میں اسے مختلف طریقے سے دیکھ رہا ہوں۔