ایک چھوٹا سا فیصلہ جو آپ نے چھوڑا ہے اس کی قیمت آپ کی ٹیم کو 209 گھنٹے فی سال لگتی ہے۔ مسئلہ کو حل کرنے کا طریقہ یہاں ہے:

جب بانی ان فیصلوں کے بارے میں سوچتے ہیں جو ان کی کمپنیوں کو تشکیل دیتے ہیں، تو وہ ڈرامائی فیصلوں کے بارے میں سوچتے ہیں: فنڈنگ ​​راؤنڈ، محور، اور کلیدی خدمات۔ لیکن DRC Ventures کے ذریعے 22 سے زیادہ کمپنیاں بنانے کے بعد، ہم نے سیکھا ہے کہ یہ شاذ و نادر ہی اس بات کا تعین کرتا ہے کہ آیا کوئی تنظیم آسانی سے چلتی ہے۔ روزمرہ کے انتخاب ایسے ہوتے ہیں۔ یہ ایک ایسا انتخاب ہے جسے ہم جلدی کرتے ہیں، مسلسل دہراتے ہیں، اور شاذ و نادر ہی جانچتے ہیں۔

میں ان انتخابی فیصلوں کی باقیات کو قرض کہتا ہوں۔ یہ خاموشی سے مالی قرضوں کی طرح جمع ہو جاتا ہے۔ یہ وہ عمل ہیں جو کوئی بھی دستاویز نہیں کرتا، ملکیت کے مسائل جو جواب نہیں دیتے، اور بار بار آنے والے مسائل جنہیں ہر کوئی حل کرنے کے بجائے حل کرتا ہے۔ انفرادی طور پر، ہر ایک بہت چھوٹا اور غیر اہم محسوس کرتا ہے۔ ایک ساتھ، وہ ترقی کو سست کرتے ہیں، اچھے لوگوں کو مایوس کرتے ہیں، اور لیڈروں کو ان کاموں میں دوبارہ مشغول ہونے پر مجبور کرتے ہیں جو ان کے لیے بہت پہلے چھوڑ دیے جانے چاہیے تھے۔

اخراجات زیادہ تر کاروباریوں کے احساس سے زیادہ ہیں۔ آسنا کی ایک تحقیق سے پتا چلا ہے کہ اوسط علمی کارکن ہر سال تقریباً 209 گھنٹے ڈپلیکیٹ کاموں میں ضائع کرتا ہے۔ یہ کام بار بار ہوتے ہیں کیونکہ آپ اس بات کا یقین نہیں کر سکتے کہ آیا وہ پہلے ہی سنبھال چکے ہیں۔ یہ ایک فیصلہ قرض ہے جو گھڑی پر ظاہر ہوتا ہے۔ اچھی خبر یہ ہے کہ یہ قابل شناخت اور قابل الٹ ہے۔ لیکن صرف اس صورت میں جب آپ جانتے ہو کہ کیا تلاش کرنا ہے۔ یہ ایک ایسا نمونہ ہے جسے میں اپنی پوری تنظیم میں دیکھتا ہوں، اور وہ اقدامات جو ہم فیصلہ قرض کو کم کرنے کے لیے اٹھاتے ہیں اس سے پہلے کہ یہ طویل مدتی کارکردگی کو محدود کرے۔

چھپے ہوئے نمونوں کو پہچانیں جو رگڑ کا سبب بنتے ہیں۔

فیصلے کی ذمہ داریوں کا اعلان شاذ و نادر ہی اپنے طور پر کیا جاتا ہے۔ یہ ان علامات کے پیچھے چھپا ہوا ہے جسے ٹیم برداشت کرتی ہے۔ وہ پروجیکٹ جو جب بھی کسی خاص مرحلے پر پہنچتے ہیں تو پھنس جاتے ہیں، منظوری جو ہمیشہ آپ کو واپس مل جاتی ہے، دوبارہ کام ایسا ہوتا ہے کیونکہ آپ کو یقین نہیں ہوتا کہ اصل کام کا مالک کون ہے، وغیرہ۔

خطرہ معمول پر ہے۔ جب کوئی رکاوٹ اکثر ہوتی ہے تو لوگ اسے ایک مسئلہ کے طور پر دیکھنا چھوڑ دیتے ہیں اور اس کا علاج کرنا شروع کر دیتے ہیں۔ میں نے باصلاحیت ٹیموں کو مسائل کے جدید ترین حل بناتے ہوئے دیکھا ہے جنہیں ایک واضح فیصلے سے ختم کیا جا سکتا تھا۔

پہلا قدم صرف رگڑ پر توجہ دینا ہے۔ اگر اس میں توقع سے زیادہ وقت لگ رہا ہے یا ایک ہی شکایت دو بار ظاہر ہوتی ہے، تو یہ دیکھنے کے قابل ہے۔ بار بار آنے والا مسئلہ کوشش کے بارے میں نہیں ہے۔ یہ عام طور پر اس بات کی علامت ہوتی ہے کہ فیصلہ کہیں اوپر موخر کر دیا گیا ہے۔

مستقل فیصلے کرنے کے لیے ایک فریم ورک بنائیں

سب سے مہنگے فیصلے کی ذمہ داریوں میں سے ایک ان انتخابات پر نظر ثانی کرنا ہے جو آپ پہلے ہی کر چکے ہیں۔ اگر آپ کی ٹیم ہر چند ہفتوں میں ایک ہی سوالات پوچھتی ہے، تو وہ مکمل نہیں ہو رہے ہیں۔ ٹیم کے پاس کوئی فریم ورک نہیں ہے۔

اس میں سے زیادہ تر غیر واضح توقعات پر واپس چلا جاتا ہے۔ 2025 کی گیلپ رپورٹ کے مطابق، صرف 47% ملازمین اس بات سے متفق ہیں کہ وہ جانتے ہیں کہ کام پر ان سے کیا توقع کی جاتی ہے، جو سالوں میں سب سے کم سطح ہے۔ جب بہت سارے لوگوں کو یقین نہیں ہے کہ انہیں کیا کرنا چاہئے، فیصلے جمود کا شکار ہو جاتے ہیں اور ملکیت بادل بن جاتی ہے۔

اپنے کاروبار کو بڑھانے کے ابتدائی دنوں میں، میں بہت سارے فیصلوں میں شامل تھا جو مجھے کرنے کی ضرورت نہیں تھی۔ اس نے اس وقت ذمہ دار محسوس کیا، لیکن اس نے انحصار کا ایک واحد نقطہ پیدا کیا جس نے سب کو سست کردیا۔ جو تبدیلی آئی وہ واضح ترجیحات کی وضاحت کرنا، فیصلے کرنے کے طریقہ کار کی دستاویز کرنا، اور ہر چیز کو مجھ سے گزارنے کے بجائے مخصوص کرداروں کو ملکیت تفویض کرنا تھا۔

ایک اچھا فریم ورک کسی کی میز پر فیصلہ آنے سے پہلے تین سوالوں کے جواب دیتا ہے: اس کا مالک کون ہے، کون ان پٹ فراہم کرتا ہے، اور اچھا نتیجہ کیسا لگتا ہے۔ جب یہ چیزیں واضح ہوں تو، آپ کی ٹیم تیزی سے اور زیادہ اعتماد کے ساتھ آگے بڑھ سکتی ہے کیونکہ وہ ہر بار قواعد کا اندازہ نہیں لگا رہی ہوتی۔ مستقل مزاجی رفتار کا دشمن نہیں ہے۔ یہ وہی ہے جو رفتار کو پائیدار بناتا ہے۔

رد عمل کی قیادت کو اسٹریٹجک نظم و ضبط کے ساتھ تبدیل کرنا

تیزی سے چلنے والے ماحول فوری سوچ کا بدلہ دیتے ہیں، لیکن وہ لیڈروں کو ہر لمحہ فیصلہ کرنے پر بھی آمادہ کرتے ہیں۔ مسئلہ یہ ہے کہ دباؤ میں کیے گئے فیصلے اگلے 24 مہینوں کے لیے نہیں بلکہ اگلے 24 گھنٹوں کے لیے بہتر ہوتے ہیں۔ ہر ایک کو موثر محسوس ہوتا ہے۔ اجتماعی طور پر، اس سے مسائل پیدا ہوتے ہیں جنہیں بعد میں کسی کو حل کرنا پڑے گا۔

میرے نزدیک نظم و ضبط کا مطلب یہ پوچھنے کے لیے کافی سست ہونا ہے کہ آیا کوئی فیصلہ آپ کے طویل مدتی وژن کو پورا کرنے سے پہلے یہ پوچھے کہ اسے کتنی جلدی کرنے کی ضرورت ہے۔ میرا فخریہ لمحہ تیز ترین ردعمل نہیں تھا۔ وہ وہیں تھے جہاں میں نے توقف کیا تھا، اپنے فیصلوں کی جانچ پڑتال کی تھی کہ ہم اصل میں کہاں جانے کی کوشش کر رہے تھے، اور اس سے پہلے کہ وہ زیادہ مہنگے ہو جائیں کورس میں ایڈجسٹمنٹ کر لی۔

یہ وہ جگہ ہے جہاں ڈھانچہ آپ کی حفاظت کرتا ہے۔ اگر آپ نے اپنے فیصلوں پر نظرثانی کے لیے واضح معیار اور ایک باقاعدہ تال قائم کیا ہے، تو آپ رفتار کھوئے بغیر سوچ سمجھ کر جواب دے سکتے ہیں۔ ردعمل اور عکاسی متضاد نہیں ہیں۔ صحیح نظام کے ساتھ، آپ دونوں رکھ سکتے ہیں۔

پیچیدگی شامل کرنے سے پہلے اپنے سسٹم کا دوبارہ جائزہ لیں۔

ترقی کے پاس پہلے سے موجود ہر چیز کو وسعت دینے کا ایک طریقہ ہے۔ وہ عمل جو پانچ کی ٹیم میں اچھی طرح سے کام کرتے ہیں وہ 50 کی ٹیم میں ناکام ہو سکتے ہیں، اور ابتدائی طور پر برداشت کی جانے والی نااہلیاں پیمانے پر ساختی مسائل بن جاتی ہیں۔ پیچیدگی سے یہ مسئلہ حل نہیں ہوگا۔ میں عام طور پر اسے دفن کرتا ہوں۔

مزید لوگوں، ٹولز یا پرتوں کو شامل کرنے سے پہلے، مجھے لگتا ہے کہ مشکل سوالات پوچھنا مناسب ہے۔ کیا ہمارے پاس پہلے سے موجود نظاموں کی تائید ہوتی ہے جہاں ہم جا رہے ہیں؟ فلاح و بہبود، غذائیت اور دیگر صارفین کے پیکڈ سامان میں ہمارے کاروباروں میں ہمارے اچھے پیمانے پر کیے گئے آپریشنز وہ آپریشن نہیں ہیں جو ہم نے وقت کے ساتھ بنائے ہیں، بلکہ ایسے آپریشنز ہیں جن کا ہم نے باقاعدگی سے جائزہ لیا ہے اور جان بوجھ کر آسان بنایا ہے۔

باقاعدہ آپریشنل جائزے سب سے سستا انشورنس ہیں جو ایک کاروباری مالک خرید سکتا ہے۔ وہ فیصلہ قرض کو اس وقت پیش کرتے ہیں جب یہ کمپنی کے کام کرنے کے طریقے میں شامل ہونے کے بجائے اس کے حل کے لیے کافی چھوٹا ہوتا ہے۔

اخراجات اٹھانے سے پہلے ادائیگی کریں۔

کسی کمپنی کی طویل مدتی صحت کا تعین چند ڈرامائی لمحات سے نہیں ہوتا ہے۔ یہ ہزاروں عام فیصلوں کے معیار اور مستقل مزاجی سے بنتا ہے یا ختم ہوتا ہے۔ فیصلہ قرض اس وقت پیدا ہوتا ہے جب آپ چھوٹے انتخاب کی جانچ نہیں کرتے، اور دلچسپی کے مرکبات چاہے آپ انہیں دیکھتے ہیں یا نہیں۔

کاروباری لوگ جو پائیدار کاروبار بناتے ہیں وہ کبھی بھی ایسے کاروباری نہیں ہوتے جو فیصلہ قرض جمع کرتے ہیں۔ وہی لوگ ہیں جو اس کو جلد پہچانتے ہیں، بنیادی وجہ کو حل کرتے ہیں، اور قرض کو مزید بڑھنے سے روکنے کے لیے نظام کو صاف رکھتے ہیں۔ پائیدار کاروبار اسی طرح بنائے جاتے ہیں جس طرح وہ کام کرتے ہیں۔ اس کا مطلب ہے جان بوجھ کر ایک وقت میں ایک فیصلہ کرنا۔

جب بانی ان فیصلوں کے بارے میں سوچتے ہیں جو ان کی کمپنیوں کو تشکیل دیتے ہیں، تو وہ ڈرامائی فیصلوں کے بارے میں سوچتے ہیں: فنڈنگ ​​راؤنڈ، محور، اور کلیدی خدمات۔ لیکن DRC Ventures کے ذریعے 22 سے زیادہ کمپنیاں بنانے کے بعد، ہم نے سیکھا ہے کہ یہ شاذ و نادر ہی اس بات کا تعین کرتا ہے کہ آیا کوئی تنظیم آسانی سے چلتی ہے۔ روزمرہ کے انتخاب ایسے ہوتے ہیں۔ یہ ایک ایسا انتخاب ہے جسے ہم جلدی کرتے ہیں، مسلسل دہراتے ہیں، اور شاذ و نادر ہی جانچتے ہیں۔

میں ان انتخابی فیصلوں کی باقیات کو قرض کہتا ہوں۔ یہ خاموشی سے مالی قرضوں کی طرح جمع ہو جاتا ہے۔ یہ وہ عمل ہیں جو کوئی بھی دستاویز نہیں کرتا، ملکیت کے مسائل جو جواب نہیں دیتے، اور بار بار آنے والے مسائل جنہیں ہر کوئی حل کرنے کے بجائے حل کرتا ہے۔ انفرادی طور پر، ہر ایک بہت چھوٹا اور غیر اہم محسوس کرتا ہے۔ ایک ساتھ، وہ ترقی کو سست کرتے ہیں، اچھے لوگوں کو مایوس کرتے ہیں، اور لیڈروں کو ان کاموں میں دوبارہ مشغول ہونے پر مجبور کرتے ہیں جو ان کے لیے بہت پہلے چھوڑ دیے جانے چاہیے تھے۔

اخراجات زیادہ تر کاروباریوں کے احساس سے زیادہ ہیں۔ آسنا کی ایک تحقیق سے پتا چلا ہے کہ اوسط علمی کارکن ہر سال تقریباً 209 گھنٹے ڈپلیکیٹ کاموں میں ضائع کرتا ہے۔ یہ ایک بار بار کی جانے والی کوشش ہے کیونکہ کچھ لوگوں کو یقین نہیں ہے کہ آیا اس سے پہلے ہی نمٹا گیا ہے۔ یہ ایک فیصلہ قرض ہے جو گھڑی پر ظاہر ہوتا ہے۔ اچھی خبر یہ ہے کہ یہ قابل شناخت اور قابل الٹ ہے۔ لیکن صرف اس صورت میں جب آپ جانتے ہو کہ کیا تلاش کرنا ہے۔ یہ ایک ایسا نمونہ ہے جسے میں اپنی پوری تنظیم میں دیکھتا ہوں، اور وہ اقدامات جو ہم فیصلہ قرض کو کم کرنے کے لیے اٹھاتے ہیں اس سے پہلے کہ یہ طویل مدتی کارکردگی کو محدود کرے۔