تیسرے سال تک، نصف بانی اب سی ای او نہیں ہیں۔ دوسرے نصف میں شامل ہونے کا طریقہ یہاں ہے:

کاروباری افراد کو اکثر کام انجام دینے کی ان کی صلاحیت کے لیے سراہا جاتا ہے۔ کمپنی کے ابتدائی مراحل میں، آپ محسوس کر سکتے ہیں کہ آپ کو اس قربت کی ضرورت ہے۔ آپ ان فیصلوں کے قریب ہوں گے جو ہماری مصنوعات، برانڈز، صارفین، آپریشنز اور کاروبار کو متحرک رکھتے ہیں۔

وہ مشغولیت طاقتور ہوسکتی ہے۔ اس سے آپ کی کمپنی کو تفصیلات کو سمجھنے، فوری جواب دینے اور آپ کے وژن کی حفاظت کرنے میں مدد ملتی ہے جب تک یہ ابھی بھی شکل اختیار کر رہی ہے۔ لیکن ہر بڑھتے ہوئے کاروبار میں ایک نقطہ ایسا آتا ہے جب وہی جبلت جس نے کمپنی کی تعمیر میں مدد کی تھی اسے محدود کرنا شروع کر دیتی ہے۔

اگر ہر فیصلہ اب بھی آپ پر منحصر ہے، تو کمپنی آپ کی انفرادی صلاحیتوں سے زیادہ تیزی سے آگے نہیں بڑھ سکتی۔ اگر ہر شعبہ آپ کی براہ راست شمولیت پر انحصار کرتا ہے، تو نمو وسیع ہونے کی بجائے تھکا دینے والی ہوگی۔ اگرچہ ہمارا کاروبار سائز میں بڑھ رہا ہے، ہمارا قائدانہ ماڈل اب بھی ابتدائی دنوں کے لیے بنایا گیا ہے۔

پیٹرن اچھی طرح سے دستاویزی ہے. ہارورڈ بزنس اسکول کے پروفیسر نوم واسرمین نے 200 سے زیادہ امریکی اسٹارٹ اپس کا تجزیہ کیا اور پایا کہ کسی منصوبے کے تیسرے سال تک، 50% بانی اب CEO نہیں رہے۔ زیادہ تر نے اپنی مرضی سے عہدہ نہیں چھوڑا۔ بانی جو قائم رہے وہ وہی تھے جو بورڈ کے فیصلہ کرنے سے پہلے تیار ہوئے کہ کمپنی نے ان کو پیچھے چھوڑ دیا ہے۔

میں نے کئی کمپنیوں اور منصوبوں میں اس تبدیلی کا تجربہ کیا ہے۔ جیسے جیسے میری ذمہ داریاں بڑھتی گئیں، مجھے یہ تسلیم کرنا پڑا کہ میرا کردار پہلے جیسا نہیں رہ سکتا۔ کاروبار کو صرف میرے خیالات، عجلت اور توانائی سے زیادہ کی ضرورت تھی۔ ہمیں تزویراتی قیادت، مضبوط نظام، اور قابل اعتماد لوگوں کی ضرورت تھی جو مسلسل ہمارے مشن کو انجام دے سکیں۔

مقصد ایک بانی کی طرح سوچنا چھوڑنا نہیں ہے۔ اس قسم کے سی ای او بنیں جس کی ترقی کرنے والی کمپنیوں کو آج ضرورت ہے۔

پرفارمنگ سے ہدایت کاری میں منتقلی۔

شروع میں، کاروباری افراد ہر چیز میں حصہ لیتے ہیں کیونکہ انہیں کرنا ہوتا ہے۔ آپ ایک گھنٹہ پروڈکٹ کے فیصلے کر سکتے ہیں، گاہک کے تجربے کے بعد اگلے فیصلے کر سکتے ہیں، مالیات کا جائزہ لے سکتے ہیں، پیغام رسانی کو بہتر بنا سکتے ہیں، اور آپریشنل مسائل کو ایک ہی دن میں حل کر سکتے ہیں۔

مصروفیت کی یہ سطح قابل قدر بصیرت فراہم کرتی ہے۔ یہ تمام سوالات کے جوابات دینے اور تمام مسائل کو حل کرنے کے لیے جانے والے فرد بننے کی عادت بھی بناتا ہے۔

جیسے جیسے آپ کی کمپنی بڑھتی ہے، وہ عادات خطرناک ہو جاتی ہیں۔ ایک واضح نظام سے آگے بڑھنے کے بجائے، تنظیم آپ کا انتظار کرنے لگتی ہے۔ ٹیم کے اراکین ملکیت لینے میں ہچکچاتے ہیں کیونکہ وہ آپ کے شامل ہونے کے عادی ہیں۔ ایک بار جب آپ رفتار پیدا کرتے ہیں، تو آپ بالآخر ایک رکاوٹ پیدا کر دیں گے۔

میری منتقلی کے سب سے مشکل حصوں میں سے ایک یہ سیکھنا تھا کہ ذمہ داری کو ظاہر کیے بغیر کس طرح کنٹرول چھوڑنا ہے۔ وہ ایک ہی چیز نہیں ہیں۔ جانے دینے کا مطلب یہ نہیں ہے کہ آپ اپنے کاروبار سے تعلق کھو دیتے ہیں۔ اس کا مطلب یہ ہے کہ دوسرے رہنماؤں کے لیے مستقل منظوری کے بغیر مضبوط فیصلے کرنے کے لیے حالات پیدا کریں۔

شروع کرنے کا ایک عملی طریقہ: جانیں کہ کون سے فیصلے CEO کے لیے ضروری ہیں اور کن کو تنظیم میں کہیں اور رہنا چاہیے۔ اگر ہر چیز کو اہم مشن سمجھا جاتا ہے، تو کسی اور چیز سے کوئی فرق نہیں پڑتا۔ کاروباری افراد کو اعلیٰ اثر والے اسٹریٹجک فیصلوں کو روز مرہ کے آپریشنل انتخاب سے الگ کرنا سیکھنا چاہیے جو کہ موثر لیڈرز کے پاس ہوسکتے ہیں۔

اس سے پہلے کہ آپ کو ان کی ضرورت ہو قائدین بنائیں

ایک کمپنی صرف بانی کے جذبے کی بنیاد پر ترقی نہیں کر سکتی۔ بڑھنے کے لیے ایسے لوگوں کی ضرورت ہوتی ہے جو وژن کو سمجھتے ہیں، ملکیت لیتے ہیں، اور ایسے فیصلے کرتے ہیں جو پوری تنظیم کو مضبوط کرتے ہیں۔

جب میں قیادت کے بارے میں سوچتا ہوں، تو میں تکنیکی مہارتوں سے آگے دیکھتا ہوں۔ پیشہ ورانہ مہارت اہم ہے، لیکن اسی طرح سالمیت، جوابدہی، موافقت اور مواصلات بھی ہیں۔ وہ رہنما جو انتہائی ہنر مند ہیں لیکن اپنے مشن سے منقطع ہیں وہ ترقی کر سکتے ہیں جو مختصر مدت میں موثر دکھائی دیتی ہے لیکن وقت کے ساتھ ساتھ ناکام ہو جاتی ہے۔

یہ مشن پر مبنی کارروائیوں میں خاص طور پر اہم ہے۔ چونکہ میرے منصوبے فلاح و بہبود، سائنس، پائیداری، اور صارفی مصنوعات میں بڑھے ہیں، صف بندی اتنی ہی اہم رہی ہے جتنا کہ عمل درآمد۔ ہر برانڈ کا کسٹمر بیس مختلف ہو سکتا ہے، لیکن بڑا مقصد اب بھی واضح ہونا چاہیے۔

کاروباری افراد کو اس وقت تک انتظار نہیں کرنا چاہیے جب تک کہ وہ قیادت کی صلاحیتوں کو بنانے کے لیے مغلوب نہ ہوں۔ اس وقت، وفد جلدی اور رد عمل محسوس کرتا ہے۔ لیڈرز تیار کرنا شروع کریں جب آپ کی کمپنی اب بھی اتنی چھوٹی ہو کہ لوگ کاروبار کو گہرائی سے سیکھ سکیں۔

ابھرتے ہوئے رہنماؤں کے لیے واضح توقعات قائم کریں۔ وضاحت کریں کہ یہ ان کی ملکیت کیا ہے۔ بیان کریں کہ کامیابی کیسی نظر آتی ہے۔ لوگوں کے اعتماد کے ساتھ کام کرنے کے لیے کافی ڈھانچہ اور معیار کافی احتساب پیدا کرتا ہے جو ہر تفصیل کا مشاہدہ کرنے والے بانی پر منحصر نہیں ہوتا ہے۔

اعتماد مبہم حوصلہ افزائی سے نہیں بنایا جاتا۔ یہ وضاحت کے ذریعے بنایا گیا ہے۔

اپنے وقت کی حفاظت ان چیزوں کے لیے کریں جو صرف آپ کر سکتے ہیں۔

بانی سے سی ای او میں منتقلی اکثر کیلنڈر پر پہلی چیز ہوتی ہے۔

ابتدائی مراحل میں، ایک کاروباری شخص کا شیڈول فوری مطالبات سے بھرا ہوتا ہے۔ یہ تھوڑی دیر کے لیے کام کرتا ہے کیونکہ کمپنی اب بھی بن رہی ہے اور اسے رفتار کی ضرورت ہے۔ لیکن جیسے جیسے آپ کی تنظیم بڑھتی ہے، ایک ذمہ دار کیلنڈر ایک ذمہ دار قیادت کا انداز بن جاتا ہے۔

سی ای او کا وقت کمپنی کی اولین ترجیحات کی عکاسی کرتا ہے، بشمول اسٹریٹجک منصوبہ بندی، شراکت داری، اختراع، قیادت کی ترقی، اور طویل مدتی فیصلہ سازی۔ اس کا مطلب یہ بھی تسلیم کرنا ہے کہ مصروف رہنا موثر ہونے جیسا نہیں ہے۔

یہ بانیوں کے لیے مشکل ہے جو ہر کسی کے لیے قابل رسائی ہونے کے عادی ہیں۔ میں اکثر اپنے روزمرہ کے کاموں سے الگ ہونے یا ملاقاتوں سے باہر نکلنے کے بارے میں مجرم محسوس کرتا ہوں جو کبھی اہم محسوس ہوتی تھیں۔ لیکن اگر آپ کا کیلنڈر سٹریٹجک سوچ کے لیے جگہ نہیں بناتا ہے، تو آپ کا کاروبار کافی سمت کے بغیر آگے بڑھتا رہے گا۔

ایک مشق جس نے میری مدد کی ہے وہ ہے باقاعدگی سے جائزہ لینا کہ میرا وقت کہاں جا رہا ہے اور پوچھنا ہے کہ آیا یہ میری موجودہ کمپنی کے مجھ سے مطلوبہ کردار سے میل کھاتا ہے۔ یہ وہ کردار نہیں ہے جو میں نے تین سال پہلے یا جب کمپنی چھوٹی تھی۔

سی ای او کا سب سے زیادہ بااثر کام ہمیشہ سب سے زیادہ نظر نہیں آتا۔ بعض اوقات خاموش منصوبہ بندی، مشکل ترجیح، اور نظم و ضبط سے متعلق فیصلہ سازی ہی کمپنی کو صحیح سمت میں آگے بڑھاتے رہتے ہیں۔

مزید ساخت کے ساتھ بات چیت کریں۔

چھوٹی کمپنیوں میں، مواصلات قدرتی طور پر آتا ہے. ہر کوئی بانی کے قریب ہوتا ہے، اس لیے وہ گفتگو سنتے ہیں، ترجیحات کو سمجھتے ہیں، اور فیصلوں کو جذب کرتے ہیں۔ یہ آپ کی ٹیم کے پھیلنے کے ساتھ ہی بدل جائے گا۔

جیسے جیسے زیادہ لوگ کسی تنظیم میں شامل ہوتے ہیں، مواصلات کو مزید منظم ہونے کی ضرورت ہوتی ہے۔ بانی یہ فرض نہیں کر سکتے کہ ہر کوئی وژن کو صرف اس لیے سمجھتا ہے کیونکہ وہ محسوس کرتے ہیں کہ یہ واضح ہے۔ ترجیحات کو دہرانے کی ضرورت ہے۔ فیصلوں کے لیے سیاق و سباق کی ضرورت ہوتی ہے۔ توقعات کافی واضح ہونی چاہئیں تاکہ لوگ اندازہ لگائے بغیر کام کر سکیں۔

یہ سی ای او بننے کے سب سے کم تخمینہ حصوں میں سے ایک ہے۔ وہ پیغامات جو بار بار محسوس ہوتے ہیں وہ ہیں جنہیں آپ کی ٹیم کو دوبارہ سننے کی ضرورت ہے۔ مستقل مزاجی صف بندی پیدا کرتی ہے۔ صف بندی بہتر عملدرآمد پیدا کرتی ہے۔

مضبوط مواصلات ترقی کے دوران الجھن کو بھی کم کرتا ہے۔ اگر آپ کی ٹیم یہ نہیں سمجھتی ہے کہ سب سے اہم کیا ہے، تو وہ مختلف سمتوں میں سخت محنت کرتے ہیں۔ یہ مایوسی پیدا کرتا ہے، فیصلہ سازی کو سست کرتا ہے، اور ثقافت کو کمزور کرتا ہے۔

سی ای او کی کمیونیکیشنز سے لوگوں کو یہ سمجھنے میں مدد ملنی چاہیے کہ کمپنی کہاں جا رہی ہے اور کیوں اور کیسے ان کا کام حصہ ڈالتا ہے۔ لمبی تقریروں یا مسلسل جلسوں کی ضرورت نہیں۔ سب سے اہم چیز کو مضبوط کرنے کے لیے وضاحت، مستقل مزاجی اور نظم و ضبط کی ضرورت ہوتی ہے۔

اپنے مشن کے قریب جائیں۔

ترقی کا ایک خطرہ فاصلہ ہے۔ جیسے جیسے کمپنیاں زیادہ پیچیدہ ہوتی جاتی ہیں، بانی ان کے کام کو متاثر کرنے والے اصل مقصد سے بھٹک سکتے ہیں۔ مزید نظام، میٹنگز، اور قیادت کی پرتیں سی ای او اور کمپنی کے لوگوں کے درمیان خلا پیدا کرتی ہیں۔

وہ گلیاں خطرناک ہیں۔ کیونکہ آپ کا کام صرف ایک برانڈ اسٹیٹمنٹ نہیں ہے، بلکہ فیصلہ کن فلٹر ہے۔ میرے لیے، گراؤنڈ رہنے کا مطلب ہے باقاعدگی سے ان لوگوں سے دوبارہ رابطہ قائم کرنا جو ہمارے کام سے متاثر ہوتے ہیں، جن مسائل کو ہم حل کر رہے ہیں، اور جس کمپنی کو ہم بنا رہے ہیں اس کا مقصد۔ ترقی پیچیدگی لاتی ہے، لیکن ایک مشن اہم ترین انتخاب کو آسان بنانے میں مدد کرتا ہے۔

جب کوئی کمپنی چھوٹی ہوتی ہے تو مشن بانی کے اندر رہتا ہے۔ جیسا کہ ایک کمپنی بڑھتی ہے، اس کا مشن تنظیم کے اندرونی رہنا ضروری ہے. اس سے خدمات حاصل کرنے، پروڈکٹ کے فیصلوں، شراکت داری، مواصلات اور ثقافت کی تشکیل ہونی چاہیے۔ یہ صرف اس وقت ہوتا ہے جب سی ای او جان بوجھ کر حفاظتی ہو۔

اپنے کاروبار کے ساتھ ترقی کریں۔

بانی سے سی ای او تک کی منتقلی ایک سنگ میل نہیں ہے۔ یہ خود آگاہی، موافقت اور قیادت کی ترقی کا ایک مسلسل عمل ہے۔ کسی وقت، ہر بانی کو مشکل سوالات پوچھنے پڑتے ہیں۔ کیا میں ایک ایسی کمپنی کی قیادت کر رہا ہوں جو اس وقت موجود ہے، یا کیا میں اب بھی اس کمپنی کی قیادت کر رہا ہوں جو میں نے برسوں پہلے شروع کی تھی؟

یہ سوال ناگوار ہوسکتا ہے، لیکن یہ ایک ضروری سوال ہے۔ طویل مدتی کامیابی کا انحصار آپ کے کاروبار کے ساتھ ترقی کرنے کی آپ کی خواہش پر ہے۔ ایک بانی کا وژن کمپنی شروع کر سکتا ہے، لیکن سی ای او کا نظم و ضبط کمپنی کے پیمانے میں مدد کرتا ہے۔

مضبوط ترین رہنما اپنی بانی جبلتوں کو نہیں چھوڑتے۔ وہ انہیں تراشتے ہیں۔ وہ سسٹمز، ٹیمیں اور اسٹریٹجک فوکس تیار کرتے ہیں جو کمپنی کو برقرار رکھنے کے لیے درکار وژن اور مقصد کو برقرار رکھتے ہوئے جس پر اسے بنایا گیا تھا۔ یہ ایک ایسی تبدیلی ہے جس کے لیے کوئی بھی آپ کو مکمل طور پر تیار نہیں کر سکتا۔ یہ وہی چیز ہے جو اس بات کا تعین کرتی ہے کہ آیا آپ کی کمپنی واقعی آپ سے آگے بڑھ سکتی ہے۔

کاروباری افراد کو اکثر کام انجام دینے کی ان کی صلاحیت کے لیے سراہا جاتا ہے۔ کمپنی کے ابتدائی مراحل میں، آپ محسوس کر سکتے ہیں کہ آپ کو اس قربت کی ضرورت ہے۔ آپ ان فیصلوں کے قریب ہوں گے جو ہماری مصنوعات، برانڈز، صارفین، آپریشنز اور کاروبار کو متحرک رکھتے ہیں۔

وہ مشغولیت طاقتور ہوسکتی ہے۔ اس سے آپ کی کمپنی کو تفصیلات کو سمجھنے، فوری جواب دینے اور آپ کے وژن کی حفاظت کرنے میں مدد ملتی ہے جب تک یہ ابھی بھی شکل اختیار کر رہی ہے۔ لیکن ہر بڑھتے ہوئے کاروبار میں ایک نقطہ ایسا آتا ہے جب وہی جبلت جس نے کمپنی کی تعمیر میں مدد کی تھی اسے محدود کرنا شروع کر دیتی ہے۔

اگر ہر فیصلہ اب بھی آپ پر منحصر ہے، تو کمپنی آپ کی انفرادی صلاحیتوں سے زیادہ تیزی سے آگے نہیں بڑھ سکتی۔ اگر ہر شعبہ آپ کی براہ راست شمولیت پر انحصار کرتا ہے، تو نمو وسیع ہونے کی بجائے تھکا دینے والی ہوگی۔ اگرچہ ہمارا کاروبار سائز میں بڑھ رہا ہے، ہمارا قائدانہ ماڈل اب بھی ابتدائی دنوں کے لیے بنایا گیا ہے۔