آپ کی ٹیم کی غلطیاں آپ سے شروع ہو سکتی ہیں۔ الزامات لگانے سے پہلے اپنے آپ سے یہ تین سوالات پوچھیں:

جب بانی کے طور پر میری پہلی ڈیڈ لائن کو پیچھے دھکیل دیا گیا تو میں نے ناموں کے لیے کمرے کی تلاش کی۔ کس نے گرایا؟ ہینڈ آف کس نے یاد کیا؟ کس کو اس کی اطلاع جلد کرنی چاہیے تھی؟ اس کے بعد خاموشی ایک حقیقی علامت تھی۔ لوگ فیصلہ کر رہے تھے کہ وہ سچائی کتنی محفوظ ہے جو وہ میرے پاس لا سکتے ہیں۔

خاموشی چھوٹ گئی تاریخ سے زیادہ یادگار ہے۔

یہ میرا حال ہے تاکہ آپ دیکھ سکیں کہ میں کہاں سے آ رہا ہوں۔ میں ایک SBA قرض دہندہ اور ایک تصدیق شدہ کمیونٹی ڈویلپمنٹ مالیاتی ادارہ چلاتا ہوں، اور ایریزونا اسٹیٹ یونیورسٹی کے WP کیری سکول آف بزنس میں کاروباری قیادت کی تعلیم دیتا ہوں۔ ان کرسیوں کے درمیان میں اسی حرکت کو دیکھتا رہتا ہوں۔ جب کوئی چیز ٹوٹ جاتی ہے، تو توجہ اس شخص کی طرف جاتی ہے جو ٹوٹنے کے قریب ہے۔ اسقاط شدہ حالات نامعلوم رہنے کا امکان ہے۔

زیادہ تر مالکان ذمہ داری کو تنظیمی چارٹ کے نیچے بہہ جانے کے طور پر دیکھتے ہیں۔ سمت الٹ جاتی ہے۔ احتساب پر تب ہی بھروسہ کیا جا سکتا ہے جب اختیارات بڑھنے کے ساتھ ذمہ داری بھاری ہو جاتی ہے۔ وہ کمپنیاں جو سینئر فیصلے کو روکنے کے دوران فرنٹ لائن غلطیوں کو ضبط کرتی ہیں وہ فضیلت کا مطالبہ نہیں کر رہی ہیں، بلکہ خطرے سے گزر رہی ہیں۔ گیلپ نے پایا کہ ٹیم کی مصروفیت میں تبدیلی کا کم از کم 70% مینیجرز کا ہے اور یہ کہ عالمی سطح پر صرف 20% ملازمین 2025 تک مصروف ہوں گے۔ درجہ بندی جو فیصلہ کرتی ہے کہ لوگ اونچی آواز میں کیا کہیں گے وہ درجہ بندی ہے جو حالات کا مالک ہے۔

میں نے قیادت کے طور پر ایک نام تلاش کرنا دیکھا۔ غلط اقدام۔ کسی کو ڈھونڈنا ضروری ہو سکتا ہے۔ وہاں شروع کرنا دوسروں کو تربیت دیتا ہے کہ وہ آپ تک پہنچنے سے پہلے آپ کی کہانیوں میں ترمیم کریں۔

ہم ادارہ جاتی دباؤ کے ایک سلسلے کا سامنا کر رہے ہیں جسے نیل ہو اور دیگر لوگ چوتھا موڑ کہتے ہیں۔ یہ وہ وقت ہے جب نظام پر اعتماد ختم ہو رہا ہے اور دباؤ میں آنے والی شخصیات پلے بکس سے زیادہ اہم ہیں۔ ایسے موسم میں، ایک رویہ جسے میں واشنگٹن موڈ کہتا ہوں مفید ہے۔ یعنی دبانا۔ جو طاقت آپ کے پاس ہے اسے استعمال نہ کریں، خطرے کو ان لوگوں کی طرف منتقل کریں جن کی طاقت کم ہے۔

ان شرائط کے مالک ہیں جنہیں آپ نے پہلے ڈیزائن کیا تھا۔

کمی کے بعد نام لکھنے سے پہلے شرائط لکھیں۔ آپ نے کیا ترجیحات طے کی ہیں؟ آپ نے کس عملے کی منظوری دی ہے؟ آپ کے ذہن میں کیا ترغیبات رہ گئے ہیں؟ کون سی معلومات ان لوگوں تک نہیں پہنچائی جا رہی جن پر کارروائی کرنے کی ضرورت ہے؟ یہ آپ کا لیور ہے۔ لیڈروں کا عمارت میں موجود کسی اور کے مقابلے میں صورتحال پر زیادہ کنٹرول ہوتا ہے، اس لیے وہ ناکامی کے ماحول کا حصہ ہوتے ہیں چاہے حتمی کارروائی نہ کی جائے۔

اصول ایک لائن میں فٹ بیٹھتا ہے: ذمہ داری فیصلے سے پہلے معلوماتی نظام ہے۔

اس ہفتے اسی ترتیب کو آزمائیں۔ اگلی بار جب آپ کسی پریشانی کا شکار ہوں تو اپنے آپ سے یہ چار سوالات پوچھیں: میں نے کس چیز کو ترجیح دی ہے؟ میں نے کس کو بے یارومددگار چھوڑا ہے۔ ہم نے کس چیز کی تلافی کی؟ کن اشاروں کو نظر انداز کیا گیا؟ ریستوراں کے مالکان کو معلوم ہو سکتا ہے کہ دیر سے ڈیلیوری شیڈولز کی وجہ سے ہوتی ہے جس میں پک اپ کے لیے کوئی جگہ نہیں ہوتی۔ SaaS کے بانی دیکھ سکتے ہیں کہ ریلیز کے قواعد کی بنیاد پر ایک بندش واقع ہوئی ہے جو سب جانتے ہیں۔ حالت کا نام بتائیں جب کہ کمرہ ابھی بھی سن رہا ہے۔

لوگوں کو ترتیب سے نظام سے الگ کریں۔

اوپر کی ذمہ داری انفرادی ایجنسی کو ختم نہیں کرتی۔ کسی نے پھر بھی انتخاب کیا۔ ٹیسٹ ترتیب سے کئے جاتے ہیں۔ سب سے پہلے، پوچھیں کہ آپ کے سسٹمز اور لیڈروں نے کیا فعال کیا، انعام دیا، یا نظر انداز کیا۔ پھر انفرادی اعمال کا فیصلہ کریں۔ اگر آپ ترتیب کو الٹ دیتے ہیں تو لوگ سیکھتے ہیں کہ ایمانداری مہنگی ہے۔

اصول: پہلے ماحول کا مالک بنو، پھر لوگ۔

آپ کمرے میں جو کچھ بانٹتے ہیں اس کے بارے میں ایماندار بنیں۔ "یہ ہے جو میں نے اسے زیادہ امکان بنانے کے لیے ترتیب دیا ہے۔ فیصلہ اب بھی آپ پر منحصر ہے۔” فرنچائزز خراب کام کے اختتام ہفتہ کے بعد ایسا کر سکتی ہیں۔ ڈسپنسری کے مالکان بل غائب ہونے کے بعد ایسا کر سکتے ہیں۔ دستکاری سکریپ اسپائک کے بعد ایسا کر سکتے ہیں۔ تقسیم وقار کو برقرار رکھتے ہوئے ایک لکیر کھینچتی ہے۔ اگر آپ اسے چھوڑ دیتے ہیں تو آپ کو قربانی کا بکرا یا ابہام ملتا ہے۔ آپ ایسی ٹیم نہیں بنا سکتے جو موسمی نظام کی طرح محسوس کیے بغیر چل سکے۔

ان سخت سچائیوں کو چھپانے سے سستی بات کریں۔

اوپر کی طرف قبضہ کرنا کوئی ڈرامہ نہیں ہے۔ یہ اگلی بار سچ بولنے کی ذاتی قیمت کو کم کرنا ہے۔ جب لیڈر دراصل ناکامی کے اپنے حصے کو جذب کرتے ہیں، تو کمزور سگنل پہلے ہی منتقل ہو جاتے ہیں۔ بیرونی الزامات رپورٹنگ کو خطرے میں ڈالتا ہے اور اداروں کو چھپانا سیکھنے پر مجبور کرتا ہے۔ شواہد سے اپنے مرکبات پر بھروسہ کریں۔ غلطی کے بعد ملکیت کی ایک صاف منتقلی آپ کے جمع کردہ سب سے زیادہ جمع ہونے میں سے ایک ہے۔

اصول: ناکامی کے بعد لیڈر کا پہلا کام یہ ہوتا ہے کہ سچائی کے سامنے آنے کے لیے اسے محفوظ بنایا جائے۔

اپنے نظام الاوقات کی بنیاد پر عادات تیار کریں، نہ صرف بحران کے دوران۔ جب بھی آپ کوئی معنی خیز غلطی کرتے ہیں، کام کے قریب ترین لوگوں کے ساتھ بات کرنے کے لیے 10 منٹ نکالیں۔ پہلے حالات کے بارے میں بات کریں۔ وہ دوسرا انتخاب کرتے ہیں۔ نظام میں ایک تبدیلی اور اس شخص کے لیے واضح توقعات کے ساتھ اختتام کریں۔ اگر کمرہ اب بھی بہت سمجھدار محسوس ہوتا ہے، تو جان بوجھ کر ایک پریشان کن کو حل نہ ہونے دیں۔ توجہ ڈیٹا ہے.

اسی جگہ سے ہم اس ہفتے کا آغاز کرتے ہیں۔ آخری غلطی کا انتخاب کریں جو اب بھی آپ کو پریشان کرتی ہے۔ اپنی حالت کے لیے چار لائنیں لکھیں۔ پھر بھی کسی اور کی پسند میں ایک سطر لکھیں۔ اس شخص کو جمعہ سے پہلے دونوں لائنیں بتا دیں۔ پھر ان سے پوچھیں کہ انہوں نے پہلے کہانی میں کیا ترمیم کی ہے۔ اگلی سخت سچائی جلد پہنچنے کے لیے دیکھیں۔

اس ابتدائی کمرے کی خاموشی واقعی آخری تاریخ کے بارے میں نہیں تھی۔ یہ اس بارے میں تھا کہ آیا سچائی کے اترنے کے لیے اب بھی کوئی جگہ محفوظ ہے۔ اگلی غلطی ہونے سے پہلے اپنا لینڈنگ پیڈ بنائیں۔

جب بانی کے طور پر میری پہلی ڈیڈ لائن کو پیچھے دھکیل دیا گیا تو میں نے ناموں کے لیے کمرے کی تلاش کی۔ کس نے گرایا؟ ہینڈ آف کس نے یاد کیا؟ کس کو اس کی اطلاع جلد کرنی چاہیے تھی؟ اس کے بعد خاموشی ایک حقیقی علامت تھی۔ لوگ فیصلہ کر رہے تھے کہ وہ سچائی کتنی محفوظ ہے جو وہ میرے پاس لا سکتے ہیں۔

خاموشی چھوٹ گئی تاریخ سے زیادہ یادگار ہے۔

یہ میرا حال ہے تاکہ آپ دیکھ سکیں کہ میں کہاں سے آ رہا ہوں۔ میں ایک SBA قرض دہندہ اور ایک تصدیق شدہ کمیونٹی ڈویلپمنٹ مالیاتی ادارہ چلاتا ہوں، اور ایریزونا اسٹیٹ یونیورسٹی کے WP کیری سکول آف بزنس میں کاروباری قیادت کی تعلیم دیتا ہوں۔ ان کرسیوں کے درمیان میں اسی حرکت کو دیکھتا رہتا ہوں۔ جب کوئی چیز ٹوٹ جاتی ہے، تو توجہ اس شخص کی طرف جاتی ہے جو ٹوٹنے کے قریب ہے۔ اسقاط شدہ حالات نامعلوم رہنے کا امکان ہے۔