آپ کی کمپنی کو بنانے والی ٹیکنالوجی اس میں رکاوٹ بن سکتی ہے۔ 3 چیزیں کاروباری افراد کو بڑھنے کے لیے سیکھنے کی ضرورت ہے۔

جب میں نے Infragistics شروع کیا تو میں خود مسائل حل کرنے کا عادی تھا۔ جزوی طور پر کیونکہ مجھے کرنا پڑا۔ ہم ایک چھوٹی کمپنی تھی جس میں محدود وسائل تھے اور چیزیں حوالے کرنے کے لیے چند لوگ تھے۔ اگر کچھ کرنا تھا تو میں نے کیا۔ اگر مجھے کوئی فیصلہ کرنا تھا تو میں نے کر لیا۔ اگر کوئی مسئلہ تھا تو میں نے بھاگ کر اسے فوراً ٹھیک کیا۔

ان جبلتوں نے میری اچھی خدمت کی ہے اور مجھے 6 ممالک میں سینکڑوں ملازمین کے ساتھ ایک عالمی تنظیم میں 10 افراد کے اسٹارٹ اپ کو بڑھانے میں مدد کی ہے۔ لیکن آخرکار انہوں نے میری خدمت کرنا چھوڑ دی۔

جیسے جیسے Infragistics بڑھتا گیا، اتنا ہی میں نے محسوس کیا کہ تمام جوابات کے ساتھ شخص ہونا دراصل محدود تھا۔ میں ہر میٹنگ میں شرکت نہیں کرسکتا تھا، ہر فیصلہ نہیں کرسکتا تھا، یا ہر مسئلہ کو ذاتی طور پر حل نہیں کرسکتا تھا۔ زیادہ اہم بات یہ ہے کہ اگر میں یہ کرتا رہتا ہوں، تو میں دوسروں کو خود فیصلہ کرنے اور اعتماد پیدا کرنے سے روکتا ہوں۔

یہ میرے کیریئر کا سب سے مشکل ٹرانزیشن تھا۔ میں نے محسوس کیا کہ میں نے اپنی کمپنی کی تعمیر کے لیے جن مہارتوں پر انحصار کیا وہ ضروری نہیں کہ اس کی رہنمائی کے لیے مجھے اس کی ضرورت تھی۔ 35 سالوں میں، مجھے دوبارہ سوچنا پڑا کہ میں کس طرح انتظام کرتا ہوں، میں لوگوں کو کیسے ترقی دیتا ہوں، اور میں کتنا کنٹرول چھوڑنے کو تیار ہوں۔ میں نے سیکھا کہ کمپنی کی پیمائش کرنے کے لیے، بانیوں کو تین بنیادی تبدیلیاں کرنا ہوں گی۔

1. تمام جوابات کے ساتھ صرف ایک نہ بنیں۔

ابتدائی مرحلے کی کمپنیاں اکثر اپنے بانیوں کے فیصلے کے گرد گھومتی ہیں، اور اچھی وجہ سے۔ بانی مصنوعات، صارفین اور روزمرہ کے کاروبار میں گہرا تعلق رکھتے ہیں۔ منظوری کی متعدد پرتوں کو ختم کرنے سے، فیصلے تیزی سے کیے جاتے ہیں، اور مقابلہ سے آگے رہنے کی کوشش کرتے وقت یہ رفتار اکثر حقیقی فائدہ ہوتی ہے۔

تاہم، زیادہ تر بانی کمانڈ اینڈ کنٹرول آرگنائزیشن کو اس کا احساس کیے بغیر چلا رہے ہیں۔ رہنما سمت متعین کرتے ہیں، فیصلے کرتے ہیں، اور اپنی ٹیموں سے اس پر عملدرآمد کی توقع رکھتے ہیں۔ یہ اس وقت کام کرتا ہے جب کمپنی اتنی چھوٹی ہوتی ہے کہ اسے براہ راست منظم کیا جا سکے، لیکن جیسے جیسے کمپنی بڑھتی ہے، لوگ اس مسئلے کو اٹھانا بند کر دیتے ہیں کیونکہ وہ توقع کرتے ہیں کہ انہیں بتایا جائے کہ بہرحال کیا کرنا ہے۔ تنظیمیں عین اس وقت ایک شخص کے فیصلے پر منحصر ہو جاتی ہیں جب مزید تنظیم بنانے کی ضرورت ہوتی ہے۔ اور بانی، جو کبھی کمپنی کے پیچھے محرک تھا، ایک رکاوٹ بن جاتا ہے۔

بالآخر، کاروباری شخص کا کام اب بہترین جواب تلاش کرنا نہیں ہے، بلکہ دوسروں کو بہترین جواب تلاش کرنے کی صلاحیت پیدا کرنے میں مدد کرنا ہے۔ اس تبدیلی کے لیے کمانڈ اینڈ کنٹرول سے کوچنگ میں تبدیلی کی ضرورت ہے۔ کوچنگ لوگوں کو یہ بتانے کے بارے میں نہیں ہے کہ کیا کرنا ہے۔ یہ لوگوں کو یہ سمجھنے میں مدد کرنے کے بارے میں ہے کہ وہ فیصلے کیوں کرتے ہیں اور انہیں اپنے لیے بہتر فیصلے کرنے کے لیے ٹولز دینے کے بارے میں ہے۔ آپ اپنے فیصلے کو کسی اور کے ساتھ تبدیل کرنے کے بجائے وقت کے ساتھ بناتے ہیں۔ مستقل طور پر کیا گیا، یہ ایک ایسی ٹیم بناتا ہے جو بانی کے بغیر آپریٹ، موافقت اور قیادت کر سکتی ہے۔

2. عمل کرنے کے لیے لوگوں کی خدمات حاصل کرنا بند کریں اور ان لوگوں کی خدمات حاصل کرنا شروع کریں جو سیکھنا چاہتے ہیں۔

زیادہ تر بھرتی کے فیصلے اس بات پر مرکوز ہوتے ہیں کہ کوئی ابھی کیا کر سکتا ہے۔ کیا وہ اس کردار کو نبھا سکتے ہیں؟ کیا آپ کے پاس کوئی متعلقہ تجربہ ہے؟ یہ ایک معقول سوال ہے، لیکن جیسے جیسے آپ کی کمپنی بڑھتی ہے، جواب کم واضح ہوتا جاتا ہے۔ مارکیٹوں اور ٹیکنالوجی سے لے کر صارفین تک ہر چیز ایک سال میں ڈرامائی طور پر تبدیل ہو سکتی ہے، اور وہ مہارتیں جو ایک بار کسی کو زبردست ٹیلنٹ بناتی ہیں وہ مہارتیں نہیں ہوسکتی ہیں جن کی آپ کی کمپنی کو بعد میں ضرورت ہے۔ ایک ٹیم جو مکمل طور پر عملدرآمد پر مرکوز ہے اور ان لوگوں پر مشتمل ہے جو ان کے بتائے ہوئے کام کرنے میں بہت اچھے ہیں جب ان کا ماحول تبدیل ہوتا ہے تو اسے اپنانے میں مشکل پیش آتی ہے۔

اسی لیے تجسس اتنا ہی اہم ہے جتنا کہ قابلیت۔ وہ رہنما جو سیکھنے کا کلچر بناتے ہیں وہ ملازمت کے مرحلے سے شروع ہوتے ہیں۔ انٹرویو میں پوچھنے کے قابل سوالات صرف اس بارے میں نہیں ہیں کہ کسی نے کیا کیا ہے، بلکہ اس بارے میں کہ وہ کیسے سوچتے ہیں اور کیا وہ اپنی ترقی میں فعال طور پر سرمایہ کاری کر رہے ہیں۔

ایک بار جب اس فرد کی خدمات حاصل کی جاتی ہیں، مساوات کا باقی آدھا حصہ تجسس میں لگایا جاتا ہے۔ اس کا مطلب ہے لوگوں کو سیکھنے کے لیے ایک حقیقی بجٹ دینا – کانفرنسیں، کورسز، اعلی درجے کی ڈگریاں – اور ایک ترقیاتی منصوبہ بنانا جو ترقی کو سنجیدگی سے لے۔

کمپنیاں صرف اپنے پاس پہلے سے موجود علم پر بھروسہ کرکے مسابقتی نہیں رہ سکتیں، اور کاروباری افراد جو اسکیل کرتے ہیں وہ ایسے لوگوں کی خدمات حاصل کرتے ہیں جو کوئی ہو سکتا ہے، نہ کہ صرف وہی جو وہ پہلے دن کر سکتے ہیں۔

3. لوگوں کو اتنا اعتماد دیں کہ وہ آپ کو حیران کر دیں۔

کنٹرول محفوظ محسوس کرتے ہیں، خاص طور پر جب داؤ پر لگا ہوا ہو۔ لیکن ایک کمپنی اس چیز کو پیمانہ نہیں کر سکتی جس کا انتظام صرف ایک شخص کر سکتا ہے، اور کسی وقت رفتار کی ضرورت اور کنٹرول کی ضرورت متضاد ہو جاتی ہے۔

حقیقی وفد کو اعتماد کی ضرورت ہوتی ہے، اور اعتماد کے لیے یہ قبول کرنے کی ضرورت ہوتی ہے کہ لوگ بعض اوقات آپ سے مختلف چیزیں کریں گے۔ اور مختلف ہونے کے باوجود آپ کو خطرہ محسوس ہو سکتا ہے، اس کا مطلب یہ نہیں ہے کہ آپ کا نقطہ نظر بدتر ہے۔ بانی جو تبدیلی یا سوچ کے مختلف انداز کو برداشت نہیں کر سکتے وہ فیصلے خود پر رکھتے ہیں، جو ان کی ٹیموں کو تربیت دیتے ہیں کہ وہ پہل کرنا چھوڑ دیں اور سمت کا انتظار کریں۔

اعتماد پیدا کرنے کا مطلب ہے لوگوں کو ذمہ داری دینا اس سے پہلے کہ وہ مکمل طور پر آرام سے ہوں، انہیں فیصلے کرنے دیں، اور جب بھی ان کا نقطہ نظر آپ سے مختلف ہو مداخلت کرنے کی خواہش کی مزاحمت کریں۔ آخر میں، یہ مقصد کے راستے کے بارے میں نہیں ہے. سب سے اہم بات یہ ہے کہ مقصد حاصل کر لیا گیا۔

اعتماد اس وقت بنتا ہے جب رہنما اس طرز عمل کا نمونہ بناتے ہیں جسے وہ دیکھنا چاہتے ہیں۔ اگر آپ اپنے لیڈروں کو چیلنج نہیں کر سکتے تو کوئی اور بھی برے خیالات کو چیلنج کرنے میں آسانی محسوس نہیں کرے گا۔ جب رہنما غلطیوں کو تسلیم نہیں کرتے ہیں، تو ملازمین انہیں چھپانا سیکھتے ہیں۔ اور اگر لوگ اختلاف کرنا محفوظ محسوس نہیں کرتے ہیں، تو آپ کی تنظیم اپنی بہترین سوچ سے محروم ہو جائے گی۔

کمپنی بنانے کا عجیب تضاد یہ ہے کہ جو جبلتیں عظیم بانی بناتی ہیں وہی جبلتیں ہیں جنہیں آخر کار ترک کرنا پڑتا ہے۔ پیمانہ بنانے والے وہ نہیں ہوتے ہیں جو سب سے طویل عرصے تک کنٹرول میں رہتے ہیں، بلکہ وہ لوگ جو اپنے لیے سوچنے والے لوگوں کی پرورش کرتے ہیں، ایک ایسا کلچر تخلیق کرتے ہیں جو تجسس کو بدلہ دے، اور اتنا اعتماد پیدا کرے کہ بانی کی غیر موجودگی میں بھی تنظیم صحیح فیصلے کر سکے۔

جب میں نے Infragistics شروع کیا تو میں خود مسائل حل کرنے کا عادی تھا۔ جزوی طور پر کیونکہ مجھے کرنا پڑا۔ ہم ایک چھوٹی کمپنی تھی جس میں محدود وسائل تھے اور چیزیں حوالے کرنے کے لیے چند لوگ تھے۔ اگر کچھ کرنا تھا تو میں نے کیا۔ اگر مجھے کوئی فیصلہ کرنا تھا تو میں نے کر لیا۔ اگر کوئی مسئلہ تھا تو میں نے بھاگ کر اسے فوراً ٹھیک کیا۔

ان جبلتوں نے میری اچھی خدمت کی ہے اور مجھے 6 ممالک میں سینکڑوں ملازمین کے ساتھ ایک عالمی تنظیم میں 10 افراد کے اسٹارٹ اپ کو بڑھانے میں مدد کی ہے۔ لیکن آخرکار انہوں نے میری خدمت کرنا چھوڑ دی۔

جیسے جیسے Infragistics بڑھتا گیا، اتنا ہی میں نے محسوس کیا کہ تمام جوابات کے ساتھ شخص ہونا دراصل محدود تھا۔ میں ہر میٹنگ میں شرکت نہیں کرسکتا تھا، ہر فیصلہ نہیں کرسکتا تھا، یا ہر مسئلہ کو ذاتی طور پر حل نہیں کرسکتا تھا۔ زیادہ اہم بات یہ ہے کہ اگر میں یہ کرتا رہتا ہوں، تو میں دوسروں کو خود فیصلہ کرنے اور اعتماد پیدا کرنے سے روکتا ہوں۔