ایک سروس بزنس کیسے بنایا جائے جو بانی پر منحصر نہ ہو۔

سروس کے کاروبار کے مالکان عام طور پر جانتے ہیں کہ کام کیسے انجام پاتے ہیں: کسٹمر کا ایک اچھا تعامل کیسا لگتا ہے، جب کسی اکاؤنٹ کو توجہ کی ضرورت ہوتی ہے، کن مسائل میں اضافہ کی ضرورت ہوتی ہے، اور مارجن کہاں غائب ہو سکتے ہیں۔

یہ وضاحت ابتدائی اقدامات کو منظم کرنے میں آسان بناتی ہے۔ مالکان مسائل کی نشاندہی کر سکتے ہیں، سوالات کے جوابات دے سکتے ہیں اور گاہکوں کو خوش رکھ سکتے ہیں۔ لیکن جیسے جیسے آپ کا کاروبار بڑھتا ہے، وہ عادات جو ایک بار سب کو ایک ساتھ رکھتی تھیں تناؤ شروع ہو جاتی ہیں۔

10 ملازمین 30 ہو جاتے ہیں، ایک مارکیٹ تین ہو جاتی ہے، اور مالک کو نہیں معلوم کہ یہاں اور وہاں کیا ہو رہا ہے۔ وہ فیصلے جو کبھی فوری بات چیت کے ذریعے کیے جاتے تھے اب عمل کرنے کے لیے دوسروں سے سیاق و سباق اور اختیار کی ضرورت ہوتی ہے۔

یہ اس وقت ہوتا ہے جب ایک حیرت انگیز طور پر عام مسئلہ سامنے آتا ہے۔ دوسرے لفظوں میں کاروبار تو بڑھتا گیا لیکن نظام نہیں بڑھا۔

میں پوری فرنچائز میں اس کے ورژن دیکھتا ہوں۔ سب سے زیادہ افشا کرنے والے سوالات میں سے ایک جو میں آپریٹر سے پوچھ سکتا ہوں وہ آمدنی یا کسٹمر کے حصول کے بارے میں نہیں ہے۔ یہ ہے: "جب آپ دور ہوتے ہیں تو یہاں کیا ہوتا ہے؟”

اس جواب سے پتہ چل جائے گا کہ آیا کمپنی نے مالک کی جبلتوں کو ایک ایسے آپریٹنگ تال میں ترجمہ کیا ہے جس کی پیروی دوسرے کر سکتے ہیں، یا یہ اب بھی ایک وقت میں ایک سے زیادہ غیر رسمی علم پر انحصار کرتی ہے۔

ایک کمپنی میں مضبوط طلب اور باصلاحیت افراد ہوسکتے ہیں اگر روزمرہ کے فیصلے بغیر مالک کے چھوڑے جائیں، لیکن کوئی بھی کاروبار ابھی تک ان لوگوں سے آزادانہ طور پر کام نہیں کرسکا ہے جنہوں نے اسے بنایا ہے۔

ترقی سے پتہ چلتا ہے کہ مالک کے پاس کیا تھا۔

چھوٹے خدماتی کاروبار ادارہ جاتی علم پر ترقی کر سکتے ہیں کیونکہ اہم تفصیلات چند لوگوں کے پاس ہوتی ہیں۔

کوئی ایسا شخص ہے جو جانتا ہے کہ شیڈول میں تبدیلی سے پہلے کن صارفین کو کال کی ضرورت ہے، کون سے عملے کے ارکان مشکل کاموں کو سنبھال سکتے ہیں، اور کن اکاؤنٹس کو اضافی معیار کی جانچ کی ضرورت ہے۔

اسکیل اسے تبدیل کرتا ہے۔ آپ کے پاس جتنے زیادہ گاہک، ملازمین اور مقامات ہوں گے، جوابات جاننے والوں اور ان کی ضرورت کے درمیان اتنا ہی فاصلہ ہوگا۔

نظام کے خلاء اس وقت ابھرتے ہیں جب وہ علم جو ایک بار چند لوگوں کے سروں میں آرام سے رہتا تھا، ایک تنظیم میں دہرایا جا سکتا ہے۔

دستاویزات سسٹمز جیسی نہیں ہیں۔

مالکان اکثر مزید طریقہ کار بنا کر جواب دیتے ہیں، گویا بڑے بائنڈر یا لمبی چیک لسٹ خود بخود مستقل مزاجی پیدا کرتی ہیں۔

ایک اچھی طرح سے کام کرنے والے کاروباری نظام کو کسی کو صحیح انتخاب کرنے میں مدد کرنی چاہیے، چاہے عام فیصلہ ساز موجود نہ ہو۔

لیکن ملازمین کو صرف کام سے زیادہ کی ضرورت ہے۔ آپ کو مطلوبہ نتائج، فیصلے کی حدود، اور واضح اضافہ پوائنٹس کی ضرورت ہے۔

میں نے دیکھا ہے کہ یہ فرق تجارتی صفائی میں خاص طور پر اہم ہوتا ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ کام کلائنٹ کے مقامات پر اور اکثر روایتی کاروباری اوقات سے باہر ہوتا ہے۔ مینیجر ہر سہولت میں ہر ٹیم کی جسمانی طور پر نگرانی نہیں کر سکتے۔

ان ماحول میں، نظام کو آزادانہ طور پر کام کرنا چاہیے۔ مسلسل تربیت، کوالٹی کنٹرول، کمیونیکیشن پروٹوکول اور جوابدہی کو مستقل رہنا چاہیے یہاں تک کہ جب ایگزیکٹوز دور دراز ہوں۔

ٹیکنالوجی خراب عمل کی مرمت نہیں کر سکتی۔

مصنوعی ذہانت اور آٹومیشن نے اس مسئلے کو مزید فوری بنا دیا ہے۔ اس کی وجہ یہ ہے کہ سروس کمپنیوں کے پاس شیڈولنگ، کمیونیکیشن، رپورٹنگ، اور پرفارمنس مینجمنٹ کو تیز کرنے کے لیے اب مزید ٹولز ہیں۔

یہ ٹولز قیمتی ہیں، لیکن یہ لیڈروں کو ان عملوں کی وضاحت کرنے سے پہلے خودکار ہونے کی ترغیب دے سکتے ہیں جن کو وہ بہتر بنانا چاہتے ہیں۔

ایک خراب عمل صرف اس لیے اچھا نظام نہیں بن سکتا کہ سافٹ ویئر اسے تیز تر بناتا ہے۔ جب فیصلے غیر واضح ہوتے ہیں، تو ٹیکنالوجی صرف الجھن کو زیادہ موثر بناتی ہے۔

آرڈر اہم ہے۔ مطلوبہ نتائج کو واضح کریں، متضاد فیصلوں کی نشاندہی کریں، اور سمجھیں کہ ملازمین کیوں اصلاح کرتے ہیں۔ ٹیکنالوجی پھر ان عملوں کو بڑھا سکتی ہے جو پہلے سے کام کر رہے ہیں۔

سی ای او ٹیسٹ یہ ہے کہ آیا کسی کمپنی کو سی ای او کی ضرورت ہے۔

یہ کاروباری افراد کے لیے غیر آرام دہ ہو سکتا ہے، خاص طور پر شروع میں، کیونکہ ضرورت کا ہونا نتیجہ خیز محسوس ہوتا ہے۔

سوالات کا جواب دینا قیادت کی طرح محسوس ہوتا ہے۔ کسی مسئلے کو حل کرنا ایک خدمت کی طرح محسوس ہوتا ہے۔ اندر چلنا اس بات کا ثبوت ہے کہ مالکان ابھی بھی کاروبار کے قریب ہیں۔

لیکن وقت گزرنے کے ساتھ، یہ طاقت ایک حد بن سکتی ہے کیونکہ تمام جوابات کو ابھی بھی انہی لوگوں کے پاس جانا ہے۔

بطور سی ای او، میں نے محسوس کیا کہ ہر آپریشنل سوال کا جواب دینا میرا کام نہیں ہے۔ مقصد ایک ایسی تنظیم بنانا ہے جو میرے بغیر بھی صحیح جواب تک پہنچ سکے۔

نظام کے خلاء کو دور کرنا

سروس کمپنیاں اکثر زیادہ گاہکوں، ملازمین، مارکیٹوں اور ٹیکنالوجی کو شامل کرکے ترقی کی تلاش کرتی ہیں۔

بعض اوقات اگلے مرحلے میں کم قابل توجہ چیز کی ضرورت پڑ سکتی ہے۔ یعنی اس بات کا جائزہ لینا کہ جب مالک کمرے میں نہ ہو تو فیصلے کیسے کیے جاتے ہیں۔

ہر تکراری فیصلہ جس کے لیے مالک کی ضرورت ہوتی ہے وہ نظام کو مضبوط کرنے اور ترقی کو مزید پائیدار بنانے کے مواقع کو ظاہر کر سکتا ہے۔

کام اکثر ان فیصلوں کے نام کے ساتھ شروع ہوتا ہے جو ہر ہفتے دہرائے جاتے ہیں۔ پھر فیصلہ کریں کہ اس فیصلے کا مالک کون ہے، کس معلومات کی ضرورت ہے، اور کب بڑھانا ہے۔ یہ آسان ڈسپلن تجربے کو رہنمائی میں بدل دیتے ہیں اور مینیجرز کو چھوٹے مسائل پر کام کرنے کا اعتماد دیتے ہیں اس سے پہلے کہ وہ بڑے مسائل بن جائیں۔

ریونیو اور ہیڈ کاؤنٹ سائز کی نشاندہی کرتے ہیں۔ یہ ظاہر نہیں کرتا ہے کہ آیا کوئی کاروبار جاری سمت کے بغیر کام کر سکتا ہے۔

یہ پیمانے کا ایک بہتر امتحان ہوسکتا ہے۔ یہ صرف اس بات کے بارے میں نہیں ہے کہ آیا کاروبار بڑھ سکتا ہے، بلکہ کیا یہ ترقی کے بانی کے اثر و رسوخ کو بڑھانے کے بعد بھی صحیح فیصلے کرنا جاری رکھ سکتا ہے۔

سروس کے کاروبار کے مالکان عام طور پر جانتے ہیں کہ کام کیسے انجام پاتے ہیں: کسٹمر کا ایک اچھا تعامل کیسا لگتا ہے، جب کسی اکاؤنٹ کو توجہ کی ضرورت ہوتی ہے، کن مسائل میں اضافہ کی ضرورت ہوتی ہے، اور مارجن کہاں غائب ہو سکتے ہیں۔

یہ وضاحت ابتدائی اقدامات کو منظم کرنے میں آسان بناتی ہے۔ مالکان مسائل کی نشاندہی کر سکتے ہیں، سوالات کے جوابات دے سکتے ہیں اور گاہکوں کو خوش رکھ سکتے ہیں۔ لیکن جیسے جیسے آپ کا کاروبار بڑھتا ہے، وہ عادات جو ایک بار سب کو ایک ساتھ رکھتی تھیں تناؤ شروع ہو جاتی ہیں۔

10 ملازمین 30 ہو جاتے ہیں، ایک مارکیٹ تین ہو جاتی ہے، اور مالک کو نہیں معلوم کہ یہاں اور وہاں کیا ہو رہا ہے۔ وہ فیصلے جو کبھی فوری بات چیت کے ذریعے کیے جاتے تھے اب عمل کرنے کے لیے دوسروں سے سیاق و سباق اور اختیار کی ضرورت ہوتی ہے۔