کمپنی شروع کرنے کے ابتدائی دنوں میں، ہر چیز کے مرکز میں رہنا ایک نوکری کی طرح محسوس ہوتا ہے۔ آپ کال کرتے ہیں، مسائل حل کرتے ہیں، اور تعلقات استوار کرتے ہیں۔ مصروفیت کی اس سطح کا نتیجہ اکثر ابتدائی جیتوں میں ہوتا ہے، یہی وجہ ہے کہ ہار ماننا بہت مشکل ہو جاتا ہے۔ لیکن DRC Ventures کے ذریعے 22 سے زیادہ کمپنیاں شروع کرنے کے بعد، میں نے سیکھا ہے کہ وہی جبلتیں جو کاروبار شروع کرنے کا باعث بنتی ہیں خاموشی سے اس کی ترقی میں رکاوٹ بن سکتی ہیں۔
ایک کاروباری شخص کے لیے سب سے مشکل منتقلی کسی ایسے شخص کی طرف سے ہوتی ہے جو ہر کام کسی ایسے شخص کے لیے کرتا ہے جو سسٹم بناتا ہے اور اس میں بہتر ہوتا ہے۔ اس کا مطلب ہے اعتماد کے لیے تجارتی کنٹرول اور توانائی کو آپریشن سے ترقی کی طرف منتقل کرنا۔ یہ پانچ اقدامات ہیں جو آپ ایک ایسی تنظیم بنانے کے لیے اٹھا سکتے ہیں جو اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کہ آپ کی مصروفیت برقرار رہے۔
1۔ کنٹرول کو اعتماد سے تبدیل کریں۔
بہت سے کاروباری افراد شرکت کو قدر کے برابر قرار دیتے ہیں۔ اگر ہم ہر میٹنگ میں شرکت کرتے ہیں اور ہر ای میل کو کاپی کرتے ہیں تو ہم ضروری محسوس کرتے ہیں۔ تاہم، وہ رہنما جو تمام فیصلوں میں شامل رہتے ہیں بالآخر وہ اعلیٰ رہنما بن جاتے ہیں جن تک ان کی کمپنیاں پہنچتی رہتی ہیں۔
ڈیلیگیٹ کرنا سیکھنا میرے کیریئر کا سب سے مشکل سبق تھا، اور یہ وہ چیز تھی جو میں نے سیکھی جسے میں کبھی نہیں بھولا۔ اعتماد لوگوں کو حقیقی ملکیت لینے کے لیے بااختیار بنانا ہے۔ بانی سے سی ای او تک منتقلی کا سب سے مشکل حصہ براہ راست کنٹرول ترک کرنا تھا۔ روزمرہ کی کارروائیوں میں میری براہ راست شمولیت، بعض مقامات پر، وہ چیز تھی جس نے محدود کر دیا تھا کہ ہم کس حد تک توسیع کر سکتے ہیں۔ بڑھنے کے لیے، مجھے اسٹریٹجک قیادت میں واپس قدم رکھنے کی ضرورت تھی اور اپنے آس پاس کے لوگوں کو آگے بڑھنے کی اجازت دینی تھی۔
اعتماد ایک غیر محسوس اشارہ نہیں ہے۔ یہ ایک ساختی فیصلہ ہے اور ڈیٹا اس کی تائید کرتا ہے۔ سب سے تیزی سے ترقی کرنے والی نجی کمپنیوں کے سی ای اوز کے گیلپ سروے سے پتا چلا ہے کہ مضبوط وفد کی صلاحیتوں والے سی ای اوز نے محدود وفد کی جبلت والے سی ای اوز کے مقابلے میں 33 فیصد زیادہ آمدنی حاصل کی، پھر بھی گیلپ کے سروے میں شامل تین چوتھائی کاروباری افراد کے پاس وفد کی صلاحیتیں محدود یا کم تھیں۔ پکڑنے کی جبلت عام ہے۔ جانے دینا سیکھنا وہی ہے جو ایک بڑھتی ہوئی کمپنی کو جمود کا شکار کمپنی سے الگ کرتا ہے۔ باصلاحیت لوگوں کو حقیقی ملکیت دینا پوری تنظیم کو مضبوط بناتا ہے اور اسے اس سے آگے بڑھنے دیتا ہے جو کوئی ایک شخص سنبھال سکتا ہے۔
2. ہر سطح پر لیڈروں کو تیار کریں۔
پیروکاروں کو بھرتی کرنے کے بجائے، مضبوط تنظیمیں مستقبل کے رہنما تیار کرتی ہیں۔ یہ اختلافات ہر چیز کی تشکیل کرتے ہیں کہ کس طرح کمپنی دباؤ اور وقت کے ساتھ ساتھ برقرار رہتی ہے۔ جن لوگوں کو آپ لیڈروں میں تیار کرتے ہیں وہ ہر اس چیز کے لیے ملٹیپلائر بن جاتے ہیں جو آپ بنانے کی کوشش کر رہے ہیں۔ ٹیم کی مصروفیت میں 70% فرق صرف مینیجرز کا ہوتا ہے۔ جس کو آپ لیڈر کے طور پر بڑھاتے ہیں وہ ہر اس شخص کے تجربے کو تشکیل دیتا ہے جو ان کے ماتحت کام کرتا ہے۔
رہنمائی یہ ہے کہ میں اسے حقیقت بنانے کی کوشش کرتا ہوں۔ میرے لیے، رہنمائی کے پروگرام کا بنیادی مقصد افراد اور کمپنی کی مجموعی ترقی ہے۔ ہم لوگوں کو بااختیار بنانے اور ان کی صلاحیتوں کو اجاگر کرنے کے لیے ٹولز، تناظر اور اعتماد دینے پر توجہ مرکوز کرتے ہیں۔ سب سے واضح نشانی کہ یہ کام کر رہا ہے یہ دیکھ رہا ہے کہ مینٹیز بعد میں سرپرست کے طور پر واپس آتے ہیں۔ اس سے ظاہر ہوتا ہے کہ ہم ٹیلنٹ کو بڑھانے سے زیادہ کام کر رہے ہیں۔ ہم لوگوں کو واپس دینے کا ایک چکر بنا رہے ہیں۔
آپ لوگوں کو کس طرح جوڑتے ہیں یہ بھی اہم ہے۔ بہترین رہنمائی کرنے والے تعلقات صف بندی اور تنوع میں توازن رکھتے ہیں اور مشترکہ اقدار کو متنوع نقطہ نظر کے ساتھ سیدھ میں لاتے ہیں تاکہ رشتہ بیک وقت چیلنجز اور معاونت کرے۔ اچھی طرح سے، اس قسم کی پیشرفت سائلو کو توڑ دیتی ہے، مواصلاتی خلاء کو کم کرتی ہے، اور اس تنہائی کو دور کرتی ہے جو تیزی سے بدلتے ہوئے کام کی جگہ کو گھیر سکتی ہے۔
3. رکاوٹوں سے بچیں۔
بہت سی چیزیں جو نمو کے مسائل کی طرح لگتی ہیں دراصل فیصلے کے مسائل ہیں۔ ملکیت اور ذمہ داری کے بارے میں فیصلوں میں تاخیر اس چیز کو تیار کرتی ہے جس کے بارے میں میں سوچتا ہوں کہ "فیصلہ قرض”، اور وہ قرض اور بھی بڑا ہو جاتا ہے۔ غیر واضح ملکیت اور بہت زیادہ بانی کی شمولیت رگڑ پیدا کرتی ہے جو ہر جگہ ظاہر ہوتی ہے۔ عمل میں سست روی، بار بار مکالمے اور ٹیمیں حرکت کرنے سے پہلے انتظار کر رہی ہیں۔
باہر نکلنے کا راستہ واضح ہے۔ جب ذمہ داریوں کو واضح طور پر بیان کیا جاتا ہے اور مخصوص لوگوں کے ذریعہ ان سے گزرنے کے بجائے ان پر عمل درآمد ہوتا ہے تو عمل درآمد میں بہتری آتی ہے اور رکاوٹیں ختم ہونے لگتی ہیں۔ ہر فیصلہ جو آپ دوسروں کو بااختیار بنانے کے لیے کرتے ہیں وہ اسٹریٹجک کام میں واپس آنے کا وقت ہے جو صرف آپ ہی کر سکتے ہیں۔ مقصد یہ ہے کہ ایک ہی مسئلے کو بار بار حل کرنا بند کر کے اگلے مسئلے کی طرف بڑھیں۔
4. لچک کو اپنی ثقافت کا حصہ بنائیں
کوئی نظام کتنا ہی طاقتور کیوں نہ ہو، مایوسی ناگزیر ہے۔ پائیدار کمپنیوں کو جو چیز کمزور کمپنیوں سے الگ کرتی ہے وہ یہ ہے کہ وہ کس طرح ردعمل ظاہر کرتی ہیں، اور یہ ردعمل مشکل لمحہ آنے سے بہت پہلے تشکیل پاتا ہے۔
ایک رہنما کے طور پر، آپ کی تسکین آپ کے آس پاس کے ہر فرد کے لیے جذباتی درجہ حرارت کا تعین کرتی ہے۔ غیر یقینی صورتحال کے دوران، ٹیمیں اعتماد اور مستقل مزاجی سے اپنا اشارہ لیتی ہیں۔ جب آپ کمال کے بجائے موافقت کے ارد گرد ثقافت بناتے ہیں، تو لوگ مسائل سے ڈرنا چھوڑ دیتے ہیں اور انہیں حل کرنا شروع کر دیتے ہیں۔ یہ تنظیمیں تیزی سے صحت یاب ہوتی ہیں اور وقت کے ساتھ ساتھ بہتر کارکردگی کا مظاہرہ کرتی ہیں کیونکہ انہیں صرف بحران کے وقت نہیں بلایا جاتا ہے، بلکہ اس لیے کہ ان کے کام کرنے کے طریقے میں لچک پیدا ہوتی ہے۔
لچک، جیسے اعتماد اور احتساب، جان بوجھ کر بنائے گئے نظام ہیں۔ اس ثقافت کے بانی ہونے کے علاوہ کسی ثقافت کے اندر رہنا ایک اور چیز ہے۔
5. کوئی ایسی چیز بنائیں جو آپ کو ختم کردے۔
قیادت کی پیمائش اس سے نہیں ہوتی کہ آپ خود کو کتنا ناگزیر بناتے ہیں۔ بلکہ اس کے برعکس سچ ہے۔ سب سے مضبوط تنظیمیں جن کا میں حصہ رہا ہوں ان کی جڑیں اعتماد، واضح جوابدہی، اور دوسرے لیڈروں کی ترقی کے لیے حقیقی عزم پر مبنی ہیں۔
وہ کمپنیاں جو آخری ہیں وہ ہیں جو لوگوں کو بااختیار بناتے ہیں اور ایسے نظام بناتے ہیں جو انہیں کسی بھی فرد سے آگے بڑھنے دیتے ہیں۔ کمرے میں رہتے ہوئے آپ جو فیصلے کرتے ہیں وہ آپ کی میراث کی تشکیل نہیں کرتے۔ یہ وہ لوگ، ثقافت اور ڈھانچے ہیں جنہیں آپ پیچھے چھوڑتے ہیں جو آپ کے وہاں نہ ہونے پر بھی اچھے فیصلے کرتے رہیں گے۔