ہوشیار رہنما دباؤ میں رہتے ہوئے غلط فیصلے کرنے کی وجہ یہ نہیں ہے کہ ان میں نظم و ضبط کی کمی ہے۔

یہ ایک مانوس منظر ہے، چاہے آپ کسی بڑے لانچ سے پہلے آپریٹنگ روم، کانفرنس روم، یا رات گئے وار روم میں کھڑے ہوں۔ اس میں شامل لوگ قابل، تجربہ کار اور پوری طرح واقف ہیں کہ کامیابی کے لیے کیا کرنا پڑتا ہے۔ لیکن دباؤ میں کچھ پھسل جاتا ہے۔ مشکل بات چیت ملتوی کردی گئی ہے۔ پوسٹ ہاک فیصلے سوچے سمجھے فیصلوں کی جگہ لے لیتے ہیں۔ آپ کی ترجیحات ان چیزوں کی طرف موڑتی ہیں جو ضروری محسوس ہوتی ہیں بجائے کہ ان چیزوں کی جو سب سے اہم ہیں۔ رہنما، جن کو عکاسی کرنے کے لیے کافی وقت اور فاصلہ دیا جاتا ہے، ان نمونوں میں پڑ جاتے ہیں جنہیں وہ غیر مددگار سمجھیں گے۔

برسوں سے، ہم نے ان لمحات کو نظم و ضبط یا احتساب کی ناکامیوں کے طور پر بیان کیا ہے۔ لیکن رویے کی سائنس بتاتی ہے کہ کچھ زیادہ اہم ہو رہا ہے۔ زیادہ تر رہنما علم یا ارادے کی کمی کی وجہ سے ناکام نہیں ہوتے۔ جب دباؤ میں ہوتا ہے، تو انسانی رویہ ناکام ہو جاتا ہے کیونکہ ہم پہلے سے طے شدہ کاموں سے واقف، خودکار، اور علمی طور پر آسان ہوتے ہیں۔ ایسی تبدیلیاں ہماری سوچ سے کہیں زیادہ ہوتی ہیں۔

برتاؤ کی سائنس یہاں ایک مفید لینس فراہم کرتی ہے۔ جیسا کہ ڈینیل Kahneman وضاحت کرتا ہے: سوچ، تیز اور سستانسانی ذہن دو متوازی نظاموں کے ذریعے کام کرتا ہے۔ ایک تیز، خودکار، اور عادت سے بنتا ہے۔ دوسرا سست، محتاط اور تجزیاتی ہے۔

رہنما اکثر یہ ماننا چاہتے ہیں کہ وہ بنیادی طور پر محتاط فیصلے کے ذریعے کام کرتے ہیں۔ تاہم، تناؤ، تھکاوٹ، غیر یقینی صورتحال اور معلومات کے مسلسل بوجھ کے حالات میں، خودکار نظام خاموشی سے کنٹرول کر لیتے ہیں۔ یہ قیادت میں کوئی خامی نہیں ہے۔ اس طرح دماغ توانائی کو بچاتا ہے۔

اور جدید قیادت کے ماحول میں علمی صلاحیتیں مسلسل دباؤ میں رہتی ہیں۔ تمام ڈیش بورڈز، سلیک نوٹیفیکیشنز، میٹنگ کی درخواستیں، پرفارمنس میٹرکس، اور کمیونیکیشن اسٹریمز توجہ کے لیے مقابلہ کرتے ہیں۔ وقت گزرنے کے ساتھ ساتھ، انتہائی موثر رہنما بھی جان بوجھ کر کام کرنے کی بجائے رد عمل سے کام کرنا شروع کر دیتے ہیں۔ مسئلہ شاذ و نادر ہی ذہانت یا عزائم کی کمی ہے۔ یہ نیت اور حالات میں مماثلت ہے۔

کامیاب تبدیلی کے رہنما ان اختلافات کو سمجھتے ہیں۔ مکمل طور پر ترغیب پر انحصار کرنے کے بجائے، نئے سرے سے ڈیزائن کریں کہ پہلے کیسے فیصلے کیے جاتے ہیں۔

جب زیادہ تر لیڈروں کا رویہ غلط ہو جاتا ہے۔

انفرادی رویے کو تبدیل کرنے کی زیادہ تر کوششیں قابل قیاس طریقوں سے ناکام ہو جاتی ہیں۔ سب سے پہلے، رہنما تصورات کی طاقت کو زیادہ اہمیت دیتے ہیں۔ یہ جاننا کہ کیا کرنا ہے اسے مستقل طور پر کرنے کے مترادف نہیں ہے۔ دباؤ میں فیصلے کرتے وقت یہ خاص طور پر سچ ہے۔

دوسرا، یہ علمی بوجھ کو کم سمجھتا ہے۔ آج کی قیادت کو مسلسل محور، فوری فیصلے، اور درجنوں مسابقتی مطالبات کے جذباتی ضابطے کی ضرورت ہے۔ اس طرح کا مستقل ذہنی تناؤ دماغ کی عکاس سوچ میں مشغول ہونے کی صلاحیت کو کم کرتا ہے۔

آخر میں، رہنما اکثر ساخت کے بجائے قوت ارادی کے ذریعے رویے کو تبدیل کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ ان سے توقع کی جاتی ہے کہ وہ بار بار ایسے ماحول میں بہتر انتخاب کریں گے جو ان انتخاب کی حمایت کے لیے ڈیزائن نہیں کیا گیا ہے۔ یہ نقطہ نظر شاذ و نادر ہی رہتا ہے۔ پائیدار رویے کی تبدیلی شدت سے زیادہ ڈیزائن پر منحصر ہے۔

تین اصلاحات جو حقیقی دنیا میں کام کرتی ہیں۔

1. شناخت کریں کہ آپ کے ارادے مستقل طور پر کہاں ٹوٹتے ہیں۔

زیادہ تر رہنما پہلے سے ہی ان طرز عمل کو جانتے ہیں جن کو وہ بہتر بنانا چاہتے ہیں۔ چیلنج عین ان لمحات کو پہچاننا ہے جب وہ ارادے دباؤ میں گر جاتے ہیں۔ یہ لمحات اکثر حیرت انگیز طور پر پیش قیاسی ہوتے ہیں۔

اختلاف رائے کے دوران، آپ دفاعی ردعمل ظاہر کر سکتے ہیں۔ مشکل بات چیت سے گریز کریں جب تک کہ مسئلہ بڑھ نہ جائے۔ اسٹریٹجک ترجیحات کی قیمت پر قلیل مدتی مطالبات پر مستقل اتفاق۔ یا، کیونکہ آپ سست ہونے میں آرام محسوس نہیں کرتے، آپ ارجنٹ کو بطور ڈیفالٹ سیٹ کرتے ہیں۔ مقصد وسیع خود کو بہتر بنانا نہیں ہے۔ یہ درستگی ہے.

"میں ایک بہتر لیڈر کیسے بن سکتا ہوں؟” پوچھنے کے بجائے پوچھیں:

• کون سے حالات بار بار رد عمل کو متحرک کرتے ہیں؟
• میں کن فیصلوں میں مسلسل جلدی کرتا ہوں؟
• جب ہم علمی طور پر اوورلوڈ ہوتے ہیں تو کون سے نمونے ابھرتے ہیں؟

رویے میں تبدیلی ان لمحات کا مشاہدہ کرنے سے شروع ہوتی ہے جب خودکار پیٹرن نافذ ہوتے ہیں۔

2. دباؤ کو لاگو کرنے سے پہلے کرسٹل رگڑ کو کم کریں۔

لیڈر اکثر افراتفری کے حالات میں رویے کو تبدیل کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔ عام طور پر بہت دیر ہو جاتی ہے۔ جب دماغ پر زور دیا جاتا ہے، تو یہ کارکردگی کو ڈیفالٹ کرتا ہے۔ ہم جتنا زیادہ علمی تناؤ کا تجربہ کرتے ہیں، اتنا ہی زیادہ امکان ہوتا ہے کہ ہم مانوس رویوں کی طرف لوٹ جائیں۔

انتہائی موثر رہنما نازک لمحات کے آنے سے پہلے ہی رگڑ کو کم کر دیتے ہیں۔ اس کا مطلب یہ ہو سکتا ہے کہ اہم فیصلوں سے پہلے سوچنے کے محفوظ اوقات قائم کیے جائیں، سٹریٹجک کام کے دوران غیر ضروری ان پٹ کو محدود کیا جائے، یا ایسے سادہ نظاموں کا قیام ہو جو رد عمل کے رویے کو سست کر سکیں تاکہ عکاس سوچ دوبارہ شروع ہو سکے۔ چھوٹی ساختی تبدیلیاں اس سے زیادہ اہمیت رکھتی ہیں جس کا زیادہ تر لوگوں کو احساس ہوتا ہے۔

مشکل ملاقات سے پہلے اپنے کیلنڈر کو بفر کرنا آپ کے جذباتی ضابطے کو بہتر بنا سکتا ہے۔ پہلے سے طے شدہ فیصلے کا فریم ورک متاثر کن انتخاب کو کم کر سکتا ہے۔ زیادہ شدت والے کاموں کے دوران اطلاعات کو بند کرنے سے آپ کو علمی وضاحت دوبارہ حاصل کرنے میں مدد مل سکتی ہے۔ یہ پیداواری ہیک نہیں ہے۔ یہ طرز عمل کے ڈیزائن کا انتخاب ہے۔

فیصلے کے ارد گرد کے حالات اکثر فیصلے کے معیار کا تعین کرتے ہیں۔

3. محرک کو ماحولیاتی ڈیزائن سے بدلیں۔

رہنما اکثر اپنے آپ سے پوچھتے ہیں کہ وہ کس طرح زیادہ نظم و ضبط، توجہ مرکوز، اور لچکدار بن سکتے ہیں۔ تاہم، صرف حوصلہ افزائی پر انحصار کمزور ہے. کیونکہ حوصلہ افزائی میں اتار چڑھاؤ آتا ہے۔

جب ماحول مطلوبہ رویے کی حمایت کرتا ہے، تو رویہ زیادہ پائیدار ہو جاتا ہے۔ یہ سلیکشن آرکیٹیکچر کا بنیادی خیال ہے، جسے رچرڈ تھیلر اور کاس سنسٹین نے مقبول کیا۔ دھکا دینا: انتخاب کے ڈھانچے میں چھوٹی تبدیلیاں قابل اعتماد طریقے سے تبدیل کرتی ہیں جو لوگ کرتے ہیں۔

یہ وہ جگہ ہے جہاں رویے کی سائنس عملی ہو جاتی ہے۔ چھوٹے ماحولیاتی اشارے اور ساختی ایڈجسٹمنٹ خودکار نمونوں میں خلل ڈال سکتے ہیں اور بہتر انتخاب کو برقرار رکھنے کے لیے آسان بنا سکتے ہیں۔

مثال کے طور پر:

• اگر اسٹریٹجک سوچ آپ کے لیے اہم ہے، تو یقینی بنائیں کہ آپ کے پاس بلاتعطل وقت ہے۔
• اگر بہتر سننا آپ کے لیے اہم ہے، تو میٹنگ کا ایک ڈھانچہ بنائیں جو جوابات کو کم کرے۔
• اگر وفد اہم ہے، تو منظوری کے عمل کو دوبارہ ڈیزائن کریں جو غیر ضروری مداخلت کو تقویت دیتے ہیں۔
• اگر آپ کی صحت آپ کے لیے اہم ہے، تو تھکا دینے والے دن کے بعد قوت ارادی پر بھروسہ کرنے کے بجائے نیت اور عمل کے درمیان رگڑ کو دور کریں۔

بات یہ ہے کہ یہ کامل نہیں ہے۔ مستقل مزاجی وقت کے ساتھ، یہ چھوٹے ایڈجسٹمنٹ زیادہ پیچیدہ ہو جاتے ہیں. بہتر فیصلے ساخت سے شروع ہوتے ہیں، نہ کہ صرف کوشش پر۔

خود نظم و ضبط سے خود ڈیزائن تک

قیادت کی گفتگو اکثر ذہنیت، تحمل، یا احتساب پر مرکوز ہوتی ہے۔ وہ خصوصیات اہم ہیں۔ تاہم، یہ ایک نامکمل وضاحت ہے کہ رویے میں تبدیلی یا ناکامی کیوں ہوتی ہے۔ ذہانت اور ارادہ شاذ و نادر ہی محدود عوامل ہیں۔ یہ کسی فیصلے کے ارد گرد کے حالات ہیں جو نتیجہ کو مستقل طور پر تشکیل دیتے ہیں۔

سب سے زیادہ موافق رہنما ضروری نہیں کہ سب سے زیادہ نظم و ضبط والے رہنما ہوں۔ وہ اپنے خودکار رویے کی جانچ کرنے اور اس کے مطابق اپنے ارد گرد کے نظام کو دوبارہ ڈیزائن کرنے کے لیے سب سے زیادہ تیار ہیں۔ کیونکہ بامعنی رویے کی تبدیلی شاذ و نادر ہی اپنے آپ کو مختلف سوچنے پر مجبور کرنے سے شروع ہوتی ہے۔

یہ ایک ایسے ماحول کو ڈیزائن کرنے کے ساتھ شروع ہوتا ہے جو بہتر فیصلے کرنا آسان بناتا ہے۔

یہ ایک مانوس منظر ہے، چاہے آپ کسی بڑے لانچ سے پہلے آپریٹنگ روم، کانفرنس روم، یا رات گئے وار روم میں کھڑے ہوں۔ اس میں شامل لوگ قابل، تجربہ کار اور پوری طرح واقف ہیں کہ کامیابی کے لیے کیا کرنا پڑتا ہے۔ لیکن دباؤ میں کچھ پھسل جاتا ہے۔ مشکل بات چیت ملتوی کردی گئی ہے۔ پوسٹ ہاک فیصلے سوچے سمجھے فیصلوں کی جگہ لے لیتے ہیں۔ آپ کی ترجیحات ان چیزوں کی طرف موڑتی ہیں جو ضروری محسوس ہوتی ہیں بجائے کہ ان چیزوں کی جو سب سے اہم ہیں۔ رہنما، جن کو عکاسی کرنے کے لیے کافی وقت اور فاصلہ دیا جاتا ہے، ان نمونوں میں پڑ جاتے ہیں جنہیں وہ غیر مددگار سمجھیں گے۔

برسوں سے، ہم نے ان لمحات کو نظم و ضبط یا احتساب کی ناکامیوں کے طور پر بیان کیا ہے۔ لیکن رویے کی سائنس بتاتی ہے کہ کچھ زیادہ اہم ہو رہا ہے۔ زیادہ تر رہنما علم یا ارادے کی کمی کی وجہ سے ناکام نہیں ہوتے۔ جب دباؤ میں ہوتا ہے، تو انسانی رویہ ناکام ہو جاتا ہے کیونکہ ہم پہلے سے طے شدہ کاموں سے واقف، خودکار، اور علمی طور پر آسان ہوتے ہیں۔ ایسی تبدیلیاں ہماری سوچ سے کہیں زیادہ ہوتی ہیں۔

برتاؤ کی سائنس یہاں ایک مفید لینس فراہم کرتی ہے۔ جیسا کہ ڈینیل Kahneman وضاحت کرتا ہے: سوچ، تیز اور سستانسانی ذہن دو متوازی نظاموں کے ذریعے کام کرتا ہے۔ ایک تیز، خودکار، اور عادت سے بنتا ہے۔ دوسرا سست، محتاط اور تجزیاتی ہے۔